Дипломная работа: Совершенствование системы управления персоналом в условиях организационных изменений на этапе ро
- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.
Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры) [9].
Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.
Однако вновь создающейся организации все это «великолепие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.
Что же необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?
1 Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:
- либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом;
- либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;
- либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
2 Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:
Ч =
, (1)
где Т1 – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;
К1 – численность персонала;
Фп – фонд оплаты труда.
Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует таблица 1:
Таблица 1 – Штат служб персонала
| Отрасль и размер предприятия | Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы | Число сотрудников кадровой службы |
| Обрабатывающая | ||
| до 500 – 999 чел. | 116 | 1 – 20 |
| 1000 – 4 999 чел. | 130 | 2 – 90 |
| свыше 5 000 чел. | 352 | 7 – 126 |
| Исследования и развитие | 102 | 1 – 60 |
| Общественные нужды | 154 | 1 – 110 |
| Больницы | 180 | 1 – 28 |
| Банки | 98 | 1 – 72 |
| Страховые компании | 101 | 1 – 142 |
| Транспортировка и распространение | 272 | 1 – 75 |
| Правительственные учреждения | 272 | 2 – 104 |
| Образование | 161 | 1 – 46 |
| Другие фирмы | 194 | 1 – 120 |
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50–100 человек, в Германии – 130–150, во Франции – 130, в США – 100, в Японии – 40 человек.
3 Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:
- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%,
- компенсации и пособия – 28,5%,
- обучение, повышение квалификации – 1%,
- трудовые отношения – 10% [1, 10].
Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ в таблице 2:
Таблица 2 – Сопоставительный анализ основных функций управления персоналом в США и ФРГ
| США | ФРГ |
| 1 | 2 |
| - | Административная деятельность: применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда. |
| Наем и увольнение: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария. | Трудоустройство: прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения. |
| Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья: медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза | Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности: инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза. |
| Развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры. | Подготовка, переподготовка и повышение квалификации: повышение квалификации, оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала. |
| Организация заработной платы и компенсаций: разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ. | Материальное стимулирование: весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора. |
| Обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала. | Социальные вопросы: контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов. |
Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.
К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала [23].