Дипломная работа: Управление развитием персонала
При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его преемника. Возрастная разница между ними должна быть равна 15-20 годам [сын редко бывает прямым преемником отца). Преемник достигнет Д к 47 годам, когда руководителю - 62 года. Если в это время руководитель не уходит в отставку, то чаще всего происходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемый руководителем, вместо фаз 6-10 проходит иные фазы:
6) пора краха (К = А + 7лет);
7) пора зависти (3 = К + 9лет);
8) пора смирения (С = 3 + 4 года).
Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний преемник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.
Пору краха распознать легко. Так, кому не дали права принимать важные решения, тот начинает считать важными все свои решения. Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не советуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».
Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести не нужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо - хлопот меньше».
Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, скорее всего никогда уже им не станет.
В табл. 1.3 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В табл. 1.3 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры.
Таблица 1.3 - Анализ проблем, появившихся в процессе служебной карьеры
| Вопросы | Да/Нет |
| 1.Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет? | |
| 2.Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет? | |
| 3.Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе? | |
| 4.Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации? | |
| 5.Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение? | |
| 6.Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и позиции, а также мотивацию? | |
| 7.Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше? | |
| 8.Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии? | |
| 9.Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно? | |
| 10.Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием? | |
|
ВЫВОДЫ: 11. Проблемы, дающие повод для размышления: 12. Наиболее реальные направления их решения: 13. Как я собираюсь осуществить их? | |
Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 1.8 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления.
Рисунок 1.8 – Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления
1.2 Система служебно-профессионального продвижения
Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
Эта система выполняет следующие функции, представленные в таблице 1.4.
Таблица 1.4 - Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации
| № | Функции системы |
| 1 | 2 |
| I. ПЛАНИРОВАНИЕ | |
| 1 | Определять потребности в кадрах организации |
| 2 | Разрабатывать план удовлетворения потребности в кадрах |
| 3 | Составлять индивидуальные планы стажировки |
| 4 | Составлять планы по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению персонала в организации |
| 5 | Составлять индивидуальные планы деловой карьеры |
| 6 | Составлять планы работы с кадровым резервом |
| 7 | Формировать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
| 8 | Разрабатывать план по продвижению кадров |
| 9 | Планировать совершенствование процесса замещения должностей |
| 10 | Планировать совершенствование стиля и методов работы с резервом |
| II. ОРГАНИЗАЦИЯ | |
| 11 | Формировать систему служебно-профессионального продвижения |
| 12 | Управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением кадров |
| 13 | Формировать резерв кадров на выдвижение |
| 14 | Осуществлять подбор и расстановку персонала |
| 15 | Осуществлять профориентацию и адаптацию в процессе продвижения персонала |
| 16 | Осуществлять профориентацию и адаптацию молодых специалистов |
| 17 | Организовывать производственную практику студентов |
| 18 | Осуществлять оценку и отбор в группы резерва разных уровней управления |
| 19 | Определять цели аттестации при выдвижении в резерв и служебно-профессиональном продвижении кадров |
| 20 | Разрабатывать процедуру аттестации персонала |
| 21 | Проводить аттестацию персонала |
| 22 | Осуществлять подготовку тестов, технических средств и необходимых бланков для тестирования |
| 23 | Изучать деловые и личностные качества сотрудников |
| 24 | Организовывать замещение вакантных должностей |
| 25 | Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей |
| 26 | Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации работников, зачисленных в резерв |
| 27 | Осуществлять комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва |
| 28 | Реализовывать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
| 29 | Организовывать стажировку работников, зачисленных в резерв |
| 30 | Назначать руководителя стажировки |
| 31 | Организовывать работу стажера, зачисленного в резерв на выдвижение, в должности руководителя разных уровней управления |
| 32 | Оценивать готовность резерва для назначения на должность |
| 1 | 2 |
| 33 | Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность линейного руководителя |
| 34 | Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя функционального подразделения |
| III. КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ | |
| 35 | Разрабатывать положение о порядке служебно-профессионального продвижения персонала и зачисления в резерв на выдвижения |
| 36 | Составлять схемы замещения вакантных должностей |
| 37 | Разрабатывать карьерограммы работников |
| 38 | Разрабатывать квалификационные характеристики |
| 39 | Оформлять документацию по зачислению в резерв и перемещение по служебной лестнице |
| 40 | Формировать аттестационную комиссию |
| 41 | Составлять рекомендации по результатам работы аттестационной комиссии |
| IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ | |
| 42 | Осуществлять поощрение (взыскание) за успехи [неудачи] в области деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения |
| 43 | Осуществлять стимулирование служебно-профессионального роста |
| 44 | Осуществлять мотивацию служебно-профессионального роста |
| 45 | Выдвигать на руководящие должности |
| 46 | Исключать из резерва |
| 47 | Повышать заработную плату |
| V. КОНТРОЛЬ | |
| 48 | Контролировать выполнение руководителями подразделений работу по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению и кадровым резервом |
| 49 | Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров |
| 50 | Контролировать качество обучения |
| 51 | Контролировать правильное использование персонала |
| 52 | Контролировать выполнение программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
| VI. УЧЕТ | |
| 53 | Составлять отчетность по управлению деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижениям и кадровым резервом |
| 54 | Вести учет продвижения кадров |
| 55 | Составлять отчет о выполнении индивидуальных планов деловой карьеры |
| VII. АНАЛИЗ | |
| 56 | Анализировать эффективность управления деловой карьерой и служебно-профессио-нальным продвижением |
| 57 | Анализировать эффективность программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва |
| 58 | Анализировать эффективность подбора, расстановки и использования персонала |
| 59 | Анализировать движение кадров |
| 60 | Анализировать трудовой потенциал организации (подразделения] |
| 61 | Анализировать результаты тестирования и оценки |
В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 1.9).
Рисунок 1.9 – Этапы системы служебно-профессионального про?