Доклад: О болезнях роста…

Выход из сложившегося положения один – переход к строгому способу ведения бизнеса. Как правило, «семейные» компании преобразуются в линейно-функциональные структуры. Маятник довольно резко качается от практически полной свободы до сурового формализма. Характер изменений может быть "мягким" или "жестким", в зависимости от того, насколько силен кризис, а также от того, есть ли время для эволюционного осуществления реформ или требуется экстренная революционная помощь по выходу из кризиса.

Характерная ошибка такого перехода – попытка построить четкую структуру сразу и на все случаи жизни. Обычно за относительно короткий период времени создается огромное количество нормативных документов, призванных регламентировать все сверху донизу. Параллельно идет написание объемных должностных инструкций.

В какой-то момент рождается «Положение о Порядке исполнения Процедуры Х». Инициаторы систематизации в изумлении говорят, что вовсе не имели в виду обюрокрачивание до такой степени. Они пытаются сдержать административный раж подчиненных, особенно когда те пытаются регламентировать их собственные управленческие полномочия. Именно покушение на власть первых лиц компании со стороны их аппарата чаще всего останавливает преобразования. В результате получается жесткая линейно-функциональная структура с единым командно-штабным центром.

От «единоначалия» к «управлению по результатам»

Предположим, что компания достигла стабильности бизнеса с помощью его упорядочивания. Ее уже можно назвать полноценной организацией:

- Во главе организации – профессиональный менеджер, по своей сути – управляющий. Как правило, это один из учредителей, которому компаньоны доверили генеральные полномочия, то есть, сознательно разделили функции собственника и управленца. Гораздо реже, не договорившись о распределении ролей, владельцы вынуждены обратиться к наемному руководителю.

- Создана иерархия подчинения. Работают механизмы планирования, организации работ, мотивации персонала и контроля за результатами деятельности.

- Есть механизм финансового учета. Анализ доходов и расходов дает возможность подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет руководителю отчитываться перед собственниками о финансовом состоянии компании.

- В сотрудниках ценится, в первую очередь, профессиональная квалификация. Их функции определены должностными инструкциями, и теоретически любого можно быстро заменить.

- В атмосфере организации определяющим фактором является ее стабильность.

- Отлажены все бизнес-процессы. Сложился соответствующий документооборот.

- Есть маркетинговое подразделение для мониторинга информации с рынка и система обработки обратной связи от клиентов.

Организация с такими характеристиками может существовать очень долго, особенно в благоприятном экономическом и политическом окружении.

Казалось бы, все работает, все отлажено, можно не спеша совершенствовать отдельные процессы. Чего же боле?

Увы, у каждого этапа развития свои болезни. Неминуемо начинается «кризис автономии», кризис различного понимания необходимой и достаточной свободы разных уровней управления.

- Собственники недовольны низкими темпами развития бизнеса и обвиняют руководителя в стагнации.

- Организация экстенсивно растет за счет вспомогательных служб (back office). Насколько они повышают производительность труда и повышают ли, никто не может сказать. Бухгалтерия, канцелярия, служба охраны начинают ограничивать возможности «добывающих» подразделений. Соотношение приоритетов меняется в сторону чиновничьей структуры, существующей ради себя самой.

- Увеличивается количество уровней управления. Информационные потоки усложняются. Принятие решений затягивается до недопустимых пределов.

- Разрастаются организационные дистанции между подразделениями, превращаясь в пропасти между людьми. Между зонами ответственности также «проваливаются» дела.

- Сотрудники начинают работать только «от и до», «отсиживать» рабочее время и подменять реальную деятельность ее симуляцией. Начинают процветать интриги, циркулировать сплетни и слухи.

Итак, жесткая централизованная структура вступает в противоречие с экономической целесообразностью бизнеса. У собственников и руководителя начинает возникать идея оценивать каждое подразделение по его финансовым показателям и дать чуть–чуть больше полномочий руководителям среднего звена, то есть перейти к модели «управления по результатам».

Характерная ошибка этого периода – стремление «отпустить на свободу» всех и немедленно, соблазнившись ветхой идеей «хозрасчета». Как правило, это приводит к быстрому распаду организации на мелкие независимые фирмочки. Для сохранения целостности компании необходимо выдержать единую политику и стратегию бизнеса.

Для того чтобы делегировать полномочия и ответственность, на первый план опять выступает требование доверия к подчиненному. Однако сохраняются и требования к его профессионализму и как специалиста, и как руководителя. Возникают жалобы на то, что «менеджеры среднего звена – самая большая проблема, нет подходящих людей». Второй проблемой становится мотивация руководителей возникающих центров ответственности. Третьей - проблема сохранения контроля над всеми направлениями бизнеса.

Фокусом отношений в компании на этом этапе призвано стать уважение к людям, способным добиться результата. Особую роль начинают играть команды, умножающие усилия отдельных людей на пути к цели. Центральное объединяющее значение в компании приобретает миссия и философия, корпоративная культура. Ориентация на клиента должна быть не только внешним, но и внутренним принципом работы в организации.

Такая компания по праву может называться «маркетинговой», так как способна оперативно реагировать на любые рыночные изменения. В ее недрах генерируются новые идеи и в эффективности деятельности заинтересованы все сотрудники.

К сожалению, эта идеальная картина очень редко встречается на практике L.

Доехали

Самым страшным кризисом, который грозит организациям, является кризис успеха. Действительно, минусы легко превратить в плюсы, достаточно поставить поперечную палочку . А что делать с плюсами?

Многие теряются в ситуации, когда цели достигнуты и, казалось бы, уже не к чему стремиться. После первой победы вдруг начинают делать необъяснимые глупые ошибки, как будто нарочно хотят проиграть. Достойно вести себя, когда судьба благоприятствует всегда труднее, чем когда она враждебна. Проблема заключается в кажущихся пределах личностного развития владельцев и менеджеров компании.