Изложение: Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления

Внешнее обучение руководителей проектов

Сертификация руководителей проектов

Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «D» 6 чел Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «С» 3 чел

Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, сбалансированная система показателей служит основой для планирования инвестиционной деятельности на основе четко определенных приоритетов развития компании.

Обеспечение стратегии ресурсами

Для того чтобы стратегические планы выполнялись, они должны быть обеспечены ресурсами. Распределение ресурсов на среднесрочный период осуществляется в процессе бюджетного управления. Поэтому заложенные в ССП стратегические инициативы на очередной календарный год организационно оформляются как проекты с четко определенной структурой работ, бюджетом, сроками реализации и ответственностью за достижение намеченных результатов. В ходе разработки и согласования бюджетов уточняются возможности финансирования проектов, вносятся коррективы в ранее намеченные планы.

Таким образом, взаимодействие между стратегическим и тактическим уровнями осуществляется в двух направлениях. С одной стороны, система сбалансированных показателей (стратегический уровень) дает целевые показатели для планирования на очередной календарный год. Это обеспечивает связь тактических (годовых) планов с долгосрочными целями компании. С другой стороны, стратегические проекты подвергаются тщательной проработке в рамках годового планирования и соотносятся с фактически доступными ресурсами. При этом стратегические планы получают материальное воплощение и начинают выполняться.

Временные интервалы

Концепция Нортона и Каплана учитывает только один временной интервал для определения стратегической карты, показателей, их целевых значений и инициатив. Мы же советуем привязывать сбалансированную систему показателей к трем временным горизонтам. Например, 2 года, 4 года и 7 лет. Выбор временных интервалов зависит от стабильности отрасли и экономики в целом, от этапа жизненного цикла компании. Конечно, на 2-4 года цели можно определить существенно точнее, чем на 6-8 лет. С другой стороны, если мы хотим через 7 лет достичь какой-либо цели, то начинать двигаться в этом направлении мы должны уже сегодня, намечая промежуточные цели на временных интервалах 2 и 4 года. Другими словами, в двухлетних планах действий должны быть предусмотрены инициативы, направленные на достижение целей следующих периодов, поскольку длительности следующего периода может не хватить для достижения поставленных целей.

Необходимо отметить, что добавление к стратегической карте оси времени превращает ее в трехмерную структуру.

Каскадирование системы целей

На основе корпоративной системы показателей нужно разработать ССП бизнес-единиц, управлений, департаментов и отделов. И, в итоге, декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. Далеко не все компании каскадируют ССП до уровня сотрудников. В нашей компании ежегодно для каждого сотрудника составляются личные планы развития. По каждому направлению развития планируются способы повышения компетентности, устанавливаются сроки и критерии результативности. Важно сделать достижение целей, представленных в ССП, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.

Основная ценность концепции ССП в том, что она позволяет разработать регулярно функционирующую систему контроля, опирающуюся не только на «жесткие» показатели учета (например, доход подразделения), но и на «мягкие» показатели мониторинга, такие, например, как имидж компании, удовлетворенность сотрудников.

От системы показателей - к стратегическому управлению

Формализовав стратегию, мы заложили основу для создания системы управления реализацией стратегии:

Разработали планы действий на всех уровнях управления;

Определили показатели оценки эффективности этих действий;

Внедрили систему мотивации, поддерживающую реализацию наших планов;

Связав стратегические цели с бюджетами, мы обеспечили ресурсами наши инициативы.

Система показателей не работает сама по себе. Для приведения стратегии в действие необходимо создать действующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию. Наш подход к созданию системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:

Этап 1. Создание условий для внедрения.

Этап 2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Этап 3. Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне:

Определение горизонтов планирования;

Выбор проекций;

Определение базовых целей организации;

Разработка, согласование и документирование целей всех проекций;

Выбор критериев достижения и определение нормативов;

Подготовка плана стратегических действий;

Согласование плана по срокам и ресурсам;

Разработка регламента и структур для отслеживания и контроля показателей;

Разработка регламента пересмотра стратегии.

Этап 4. Каскадирование сбалансированной системы показателей на нижние уровни управления вплоть до личных планов:

Определение структуры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться;