Контрольная работа: Аналіз стратегічного менеджменту на підприємстві

Як показує практика, загрози та можливості, з якими стикається організація, як правило, можуть бути представлені такими групами факторів: економічне, політичне, технологічне, конкурентне, ринкове, географічне, соціально-культурне та міжнародне середовища. Вказані фактори справляють різний вплив на діяльність фірми. Вони можуть діяти як у взаємодії одне з одним, так і окремо.

Бізнес-мережа

Процеси реструктуризації підприємств та необхідність забезпечення взаємодії з окремими агентами зовнішнього середовища призвели до появи сітьових (мережевих) організацій і, відповідно, мережевих структур. Мережева організаційна структура ще називається бізнес-мережею, адже являє собою структуру, де встановлені стійкі відносини координації та взаємодії між самокерованими фірмами.

Мережева структура означає, що організація дезагригує свої основні функції (виробництво, продаж, фінанси, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактом, посередником яких виступає невелика головна організація. Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів низкою ознак:

мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів;

багато розроблених мереж передбачають дієвішу і зацікавленішу роль учасників;

у переважній більшості галузей мережі є об'єднанням організацій, заснованим на кооперації та взаємному володінні акціями учасників групи, — виробниками, постачальниками, торговими і фінансовими компаніями;

мережева структура відрізняється надзвичайною гнучкістю (зміна продукції і власне учасників мережі без втрати керованості системи).

Прикладами бізнес-мереж є спільні підприємства, домовленості про участь в спільних дослідницьких проектах та виробничих програмах, консорціуми, франчайзингові угоди.

Серед основних причин вступу фірми до бізнес-мережі виділяють наступні:

доступ до ноу-хау і розвиток високотехнологічної промислової бази;

зниження ринкової невизначеності та доступ до ринків збуту;

зниження витрат та розподіл ризиків за участі в дослідницьких та промислових програмах;

зростання потреби в організаційній гнучкості та необхідність управління великою кількістю культур.

Мануель Кастелье виділяє п’ять типів мереж:

Мережі постачальників –– засновані на субпідрядах, домовленостях по первинному виробництву обладнання (OEM –– Original Equipment Manufacturing) та первинному проектуванню (ODM –– Original Design Manufacturing) між головною компанією та її постачальниками;

Мережі виробників –– виникають в результаті домовленості, щодо спільного виробництва, між конкуруючими виробниками з метою розширення свої продуктових портфелів та географії поставок;

Споживчі мережі –– зв'язки виробничих компаній з дистриб’юторами, посередниками та кінцевими споживачами на експортних чи внутрішніх ринках;

Коаліції стандартів –– укладаються з метою переходу якомога більшої кількості фірм на стандарти продукції компанії–ініціатора створення коаліції;

Мережі технологічної кооперації –– підтримують спільну розробку продуктового дизайну і виробничих технологій, обмін науковими знаннями і результатами НДДКР.

Зараз існують різні типи мережевих організаційних структур: вертикально-інтегровані зовнішні мережеві об’єднання "вперед" та "назад" (рис. 1.), динамічні багатоструктурні мережі –– зовнішні та внутрішні (рис. 2.). Ці варіанти мереж можуть бути більш або менш стабільними, тісними або розгалуженими, залежно від ситуації та прийнятих рішень. Позначені організаційні формування мають суто ринкову спрямованість, базовану на добровільних засадах. Основою таких мереж є чітко визначені, цілеспрямовані та структуровані зв’язки. Такі зв’язки оформлюються у вигляді контрактів різного типу. Контрактна форма більш гнучка, передбачає участь у встановленні повноважень та відповідальності всіх сторін, які формують мережу.

а

б

Рис. 1. Принципова схема вертикально-інтегрованих зовнішніх мережних об’єднань: а — мережа, інтегрована "назад"; б — мережа, інтегрована "вперед"

а

б

Рис. 2. Принципова схема динамічних багатоструктурних мереж: а — зовнішня динамічна багатоструктурна мережа; б — внутрішня динамічна мережа. Примітка: штриховими лініями позначені інформаційні зв’язки.

Таблиця 2

Основні характеристики сітьових (мережевих) організацій

Тип мережі	Особливості організацій	Сфери застосування	Недоліки, пов’язані з розширенням мережі	Недоліки, пов’язані з модифікацією структури
Стабільні, інтегровані "вперед" та "назад"	Велика фірма, що створює ринковоорієнтовані зв’язки з обмеженим потоком інформації "вперед" та "назад"	Видобувні галузі, які потребують великих капіталовкладень. Наявність різних власників в мережі зменшує ризик та стимулює до повного використання усіх ресурсів	Жорстка залежність постачальника або продавця від базової фірми стимулює гнучкість решти зв’язків. Можливість застосування антимонопольного законодавства	Сподівання на вирішення усіх проблем за допомогою кооперації може обмежити творче розв’язання нагальних проблем всіма партнерами
Динамічні багатоструктурні системи а) внутрішні	а) Використання ринкових механізмів всередині організації (спільна робота за контрактів), розподіл ресурсів, внутрішні альтернативи тощо	а) Великі підприємства різних галузей. Внутрішні (зокрема, і ринкові ціни) дозволяють оцінювати внесок та якість робіт внутрішніх підрозділів	а) Втрата загальних орієнтирів організації в цілому, конфлікти та розпад системи. Втрата керованості, вихід за межі внутрішніх можливостей фірми, труднощі з оцінкою результатів діяльності і відповідно рівня винагороди	а) Придушення ринково-орієнтованих зв’язків адміністрування
б) зовнішні	б) Незалежні елементи організації формують тимчасові союзи з великої кількості партнерів (зокрема, потенційних)	б) Галузі з низьким технічним рівнем та коротким виробничим циклом — для вирішення питання підтримки (перебудови) діяльності. Високотехнологічні галузі — для здійснення технологічних проривів	б) Вигоди від координаційної діяльності може дістати інша фірма (група фірм) через розгалудження зв’язків. Можливість застосування антимонопольного законодавства	б) Розробка додаткових механізмів, узгодження інтересів (для переборення опору змінам партнерів