Контрольная работа: Керування контролюванням
Система контролю повинна мати чітку стратегічну спрямованість, яка задається основними пріоритетами розвитку організації. Другорядні сфери її діяльності досконало перевіряти не завжди доцільно, а деякі і зовсім не має сенсу, оскільки це відволікає багато сил та коштів.
Контроль здійснюється не заради виявлення проблем, якими б цікавими вони не були, а для їх вдалого вирішення та досягнення конкретних результатів. У той же час головна мета контролю - не виправлення, а запобігання помилкам, що значно дешевше. Тому контроль є невід'ємним елементом процесу планування на всіх його стадіях. Ефективний контроль повинен відповідати не тільки процесу планування, але й змінам у структурі організації та в системі управління нею, тому важливою вимогою, яка постає перед ним, є гнучкість, бо інакше він буде постійно запізнюватися і на практиці буде некорисним. Система контролю повинна бути економічною, щоб зиск, який приносить контроль, перевищував витрати на його проведення. Тому необхідно скоротити до мінімуму всі пов'язані з контролем видатки на технічні засоби, збір, обробку та зберігання інформації. Відсутність ефекту від контролю говорить про те, що він не покращує ступінь володіння керівництвом організації реальною ситуацією і, більше того, спрямовує його дії на неправильний шлях. Ефективний контроль потребує індивідуалізованості, націленої на конкретні процеси, результати, людей; облік їх особистих якостей, посадового положення, зв'язків у колективі. Орієнтація на людський фактор потребує від контролю не тільки об'єктивності, але й доброзичливості, виключення будь-яких факторів, які б погіршували морально-психологічний клімат. Всеце можливе лише в умовах максимальної відвертості, гласності його проведення.
Надмірного контролю над людьми, тим більше через недовіру до них, слід уникати, бо крім марного витрачання коштів і зайвих емоцій це нічого не дає. З іншого боку, довготривала відсутність контролю також є небезпечною ознакою, яка свідчить про байдуже ставлення керівництва до людей та справ організації, що неминуче викликає відповідну зворотну реакцію. Необхідно мати на увазі, що можливість зайвий раз обговорити проблему з керівником, встановити з ним тісний контакт відповідає бажанню багатьох виконавців.
Керівник, для якого контроль разом з плануванням є головним службовим обов'язком, повинен проявити при його проведенні турботу про людей та їх справи, заохочувати будь-які позитивні результати. Це стимулює зростання продуктивності праці працівників, їх прагнення до самовдосконалення.
Основними об'єктами внутрішньоорізаційного контролю є найважливіші характеристики виробничого, технічного, кадрового потенціалу організації, її фінансове становище, поточні та кінцеві результати виконання планових завдань, показники використання ресурсів, економічної ефективності.
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передає встановлення стандартів.
Стандарти являють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.
Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто конкретних, які піддаються виміру цілей, що мають тимчасові границі. Для керування необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта керування для всіх його ключових областей, що визначаються при плануванні.
На другому етапі порівняння показників функціонування з заданими стандартами визначається масштаб припустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятого (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера. Діяльність на даному етапі полягає в: визначенні масштабів відхилень; вимірі результатів; передачі інформації та її оцінці. Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.
Наступний третій етап. Оцінка результатів виконання. Стадія порівняння та оцінки фактичного та очікуваного результатів безпосередньо стосується ходу виконання господарської операції. При цьому відбувається не тільки оцінка контрольної ситуації, а й вироблення альтернативних рішень для застосування коригуючих дій. Вимір результатів — є звичайно самим клопітливим і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати з заданими стандартами, менеджер одержує можливість визначити, які дії необхідно приймати. Такими діями можуть бути зміна деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання в роботу системи.
На цій стадії менеджер повинен вирішити, чи отримана інформація є важливою і потрібною. Важлива інформація – це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильно рішення. Інколи оцінка інформації визначається політикою організації. Менеджери повинні давати особисті оцінки та інтерпретувати значення отриманої інформації і встановлювати кореляцію запланованих и фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати до уваги ризик та інші фактори, визначаючі вибір того чи іншого рішення.
Перелік посилань
1. Менеджмент : Посібник.-К.: Академвидав, 2003.- 464с.
2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика.- СПб: «Питер»,2000.-416с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 1999.- 412с.
4. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основи менеджменту.- М., - 1998.- 467с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: підручник для вузів. - М., ЮНІТІ “Банки і біржі”, 1997.-375 с.
6. Гріфін Р., Яцура В.Основи Менеджменту : Підручник/Наук.ред.В. Яцура, Д. Олесневич.- Львів: БаК, 2001.-624с.
7. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент.-М., Фінанси і статистика, 1993.- 411с.
8. Маскон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.
Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія і практика: Підручник для вузів. - Тернопіль: Карт-бланш, 1997.-456с.