Контрольная работа: Менеджмент групової (колективної) діяльності

Найчастіше розв'язується ця проблема шляхом децентралізації управління, введення в штат заступника або помічника. Досвідчені керівники для уникнення перевантаженості делегують частину своїх повноважень і обов'язків підлеглим. Це насамперед різноманітна повторювальна (рутинна) робота, підготовка проектів рішень, збір і відповідне опрацювання інформації, участь у зборах, засіданнях та ін. У той же час не делегують обов'язки, завданням яких є визначення цілей і стратегій, добір і мотивація персоналу, роботи, пов'язані з високим ступенем ризику, та ін.

Але на практиці чимало керівників неохоче делегують свої повноваження підлеглим. Причини тут головним чином психологічні. Так, керівник вважає, що ніхто, крім нього, не зможе виконати роботу краще. Якщо це насправді так, то все-таки треба мати на увазі і можливу шкоду, коли, витрачаючи час іноді на другорядні роботи, керівник буде не в змозі своєчасно і якісно вирішувати інші питання, які входять в коло його прямих обов'язків. Занурившись в дрібниці і деталі, керівник звужує сферу свого впливу, іноді втрачає відчуття перспективи. А від нього вимагається піднятися на вертольоті, щоб бачити всю панораму проблеми в цілому, нехтуючи деякими деталями. Небажання делегувати свої повноваження іноді є результатом недовіри до підлеглих або побоювання ризику, пов'язаного з тим, що підлеглий може виконати завдання не належним чином, а відповідати за це доведеться керівникові. Ймовірність такої ситуації практично можна звести нанівець, якщо правильно підбирати підлеглих, а потім належним чином здійснювати контроль і мотивацію їхньої діяльності.

За допомогою діагнозу міжособових відносин з'являється можливість виявляти позитивні, конфліктні, напружені або індеферентні ділянки.

Матеріали анкетного опитування показують, що тільки в 12% колективів не буває відкритих конфліктів. Часто конфлікти спостерігаються у 18% колективів, іноді в 49% і дуже рідко в 21% колективів. В умовах конфліктної ситуації колектив переживає дискомфортний стан, викликаний опозицією його членів один до другого, іноді ворожістю поведінки і т. п. Втрати часу через конфлікти і після конфліктні переживання становлять в середньому біля 15% загального робочого часу.

При всій різноманітності причин, що зумовлюють конфліктні ситуації на підприємстві, аналіз дає можливість ранжирувати їх і виділяти головні. Перш за все це недоліки, пов'язані з міжособовими відносинами в групі: грубість й нетактовність окремих членів колективу, їхній егоїзм, хворобливе самолюбство, неврівноваженість, психологічна несумісність; розбіжність думок в оцінці членів групи та ін.

Причиною конфліктів буває наявність в колективі норовистих (непокірних) людей, працівників з дуже розвинутою амбіцією, кар'єристів, відвертих говорунів. Конфліктна ситуація: створюється в тих групах, де має місце нещирість у взаємовідносинах, несерйозне ставлення до обіцянок, даного слова, підвищена нервозність, невміла критика недоліків і т. ін.

Чимало конфліктів є наслідком невдалого стилю роботи, недоліків у особистій поведінці працівників. Напруженість у взаємовідносинах між керівником і підлеглими часто виникає як результат прояву з боку керівника нескромності, нетактовності, невміння або небажання прислухатися до думки підлеглих, начальника, амбіція, фаворитизм тощо.

Іноді мотив конфлікту має біологічну природу як боротьба за виживання в різних формах, коли «виживає сильніший».

Прикладом може бути боротьба за лідерство в малій групі, коли два «ведмеді не вживаються в одній клітці». Подібний конфлікт (вже із соціально-біологічним підтекстом) має місце, коли ведеться передвиборна боротьба, і її учасники не обмежують себе у виборі засобів. Іноді протистояння двох осіб або груп набуває досить жорсткого характеру, коли ведеться боротьба за ієрархічне лідерство в організації, регіоні чи в усьому суспільстві.

Часто конфлікти виникають як наслідок огріхів в організації праці, виробництва і управління: відсутність точних завдань і часта їх зміна, погано поставлений облік і нормування праці, невдала розстановка людей на роботі й ігнорування індивідуальних особливостей працівників, невдалий вибір кандидатів для заохочення, неправильна поведінка і нераціональний стиль керівництва (непослідовність в особистій і службовій поведінці, груба манера звертання, невиконання обіцянок, адміністрування, несправедливість, неправильна оцінка підлеглих, ігнорування їхніх індивідуальних особливостей, продавлення ініціативи, нечуйність до турбот і т.д.).

Управління конфліктам передбачає використання багатьох можливих методів їх успішного розв’язання. Якщо мова йде про серйозний конфлікт, то можна розробляти певний алгоритм, послідовні кроки і дії. Насамперед потрібно з'ясувати суть конфлікту, його причини і наміри конфліктуючих сторін, а потім уже вибирати стратегію і метод усунення конфліктної ситуації. Керівник повинен визначитись, яку із сторін він І підтримує, чи вважає хибними позиції обох них. У всякому разі найгіршою є «стратегічна політика», спроба заховатись від конфлікту або робити вигляд, що його не існує. Характер впливу конфлікту на трудову діяльність групи залежить від того, яку позицію до нього займає керівник, наскільки ефективними будуть дії, спрямовані на усунення конфлікту. Управління конфліктом включає: здійснення дій, пов'язаних із запобіганням конфлікту й усуненням раніше перерахованих і деяких інших причин конфлікту, усунення конфліктної ситуації або її послаблення, локалізація конфлікту й здобуття уроку на майбутнє. Якщо однією з конфліктуючих сторін є керівник підприємства, то його позиція може набувати^; різного характеру: самозахисту, домінування, пошук компромісу, консенсусу^; та ін. Конкретні дії керівника залежать від того, на якій стадії знаходиться конфліктна ситуація (зав'язка, розвиток, дія, кульмінація і розв'язання), а також від виду конфлікту.

Іноді способом розв'язання внутрішньо-групового конфлікту може бути придушення, коли керівник (краще разом з групою) займає непримиренну позицію, наприклад до порушників трудової дисципліни.

Часто розв'язання конфлікту набуває форми компромісу, коли кожна з конфліктуючих сторін робить спроби до зближення поглядів щодо конфлікту. Але не можна забувати, що за такої практики не завжди усуваються причини конфлікту і за певних умов він може знову виникнути.

Поширеним способом розв'язання конфлікту є інтеграція, коли задовольняються основні вимоги конфліктуючих сторін, що досягається на основі єдиної системи цінностей, досягнення розуміння позицій сторін. За певних умов взаємне примирення конфліктуючих сторін може бути предметом розгляду на зборах трудового колективу, чим досягається уникнення пересудів і позитивний виконавчий вплив насамперед на молодих працівників.

Для реалізації в організації основних положень соціально-психологічної регуляції діяльності людей потрібно внести певні удосконалення у взаємовідносини людей, користуватись основними правилами ділової етики: визнавати один одного слухати не перебиваючи; демонструвати розуміння ролі іншого; завжди чітко формулювати предмет обговорення; з'ясовувати загальні точки зору і розбіжності у поглядах; активно шукати загальне рішення покірність, яка найчастіше виникає в молодих працівників, не може залишатися поза увагою. Якщо в результаті вивчення буде з'ясовано, що позиція виконавців має під собою об'єктивну основу, то досвідчені керівники, як правило, вносять корективи в своє рішення, іноді воно має вигляд компромісу.

Важливою умовою ефективної роботи трудового колективу є висока дисципліна праці, чіткість й організованість в роботі, створення передумов для ініціативи, свобода у виборі способів і методів роботи, можливість активно брати участь в управлінні виробництвом і реально впливати на хід виробничих і соціальних процесів на підприємстві.

Розвиток змагання, зацікавленості в результатах сумісної праці, співробітництво й взаємодопомога, висока вимогливість, відповідальність і ініціативність, схильність до саморегулювання внутрішньо-групових відносин, висока громадська активність все: це є свідченням досконалості і організованості трудового колективу.

Література

1. Андрущенко В. Історія соціальної філософії. – К. – 2002.

2. Бичко І.В. Філософія: курс лекцій. – К., – 2008.

3. Надольний І.Ф. Філософія: посібник. – К. – 2002.

4. Петрусенко В.П. Основи філософський знань. Посібник. Новий світ, 2003.

5. Эстетическое сознание и процесс его формирования. М. – Искусство, 2001.

6. Философия и история культуры, под. ред. Карпушина В.А. – М. – 2007

7. Мистецтво і філософія. Диденко В.Д. – М. – 2000.