Контрольная работа: Методи мотивації в управлінні

· відповідальність і повноваження.

Якщо обидві групи факторів відсутні - робота стає нестерпною. Якщо присутні тільки підтримуючі фактори - незадоволеність від роботи мінімальна. Якщо обидві групи факторів присутні - робота приносить максимальну задоволеність.

Коли мова йде про мотивацію, на підприємстві, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньої для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує оптимальний, тобто на підприємстві, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.

Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, потрібно спочатку усунути демотивуючі фактори, які, можливо, мають місце у даній організації.

В управлінському консалтингу існує дивна по простоті й ефективності технологія, що дозволяє не тільки швидко виявити й оцінити коло мотиваційних проблем, але і визначити їхню взаємозалежність і черговість рішення. В основі цієї методики за назвою “проблемне поле” - SWOT-аналіз, інтерв'ю, “слабкі сигнали”, інші діагностичні прийоми вивчення корпоративної культури, обліку настроїв і думок топ- і мідл-менеджерів, фахівців і рядових працівників.

На думку фахівців, спираючи на їхні уявлення і чекання (а не тільки на думку директора), можна одержати об'єктивну картину, довідатися про поведінкові стереотипи й ілюзії керівників і підлеглих, визначити фактори і причини, що заважають їх ефективній роботі. При цьому треба мати на увазі: будь-яка деталь розмови (яка, на перший погляд, може показатися дріб'язком) часом є тим єдиним ключем, яким “відкриваються” ті чи інші мотиваційні “двері”. Крім того, далеко не усі виявлені помилки в управлінні (наприклад, хамський стиль керівництва) мають пряме відношення до мотивації. Тим часом їхнє ігнорування поховає будь-які спроби створення нових самих досконалих стимулюючих систем.

Не секрет, що оцінки ситуації і мотиваційні чекання директора і керівників середньої ланки часом прямо протилежні. От, наприклад, перелік першочергових проблем, рішення яких, на думку керівника компанії, що робить послуги клієнтам у сфері PR і реклами, допоможе оптимізувати мотиваційну практику.

Підтвердженням того, що менеджери середньої ланки оцінюють ситуацію, м'яко говорячи, інакше, ніж директор компанії, слугують результати проведених досліджень. На думку вчених, створенню ефективної стимулюючої схеми заважають:

відсутність чітко поставлених перед підрозділом задач; розпливчасті межі між сферами компетенцій керівників підрозділів і топ-менеджерів;

необхідність більш широкого делегування прав і повноважень керівникам середньої ланки; факти “перестрибування” працівників через голову керівника підрозділу;

неможливість впливати на співробітників функціонального підрозділу в ситуації подвійного підпорядкування (проектно-матрична структура організації);

відсутність необхідних економічних і адміністративних важелів впливу на підлеглих, а також права прийому і звільнення співробітників;

наявність у складі підлеглих “членів родини” власників бізнесу;

недостатність ресурсів для виконання поставлених задач;

низький рівень взаємодії між підрозділами по горизонталі; відсутність системи стимулювання людей за цінні ідеї й ініціативи, що приносять компанії солідний прибуток.

Робота з удосконалювання системи мотивації не може бути повноцінною, якщо не враховуються настрої і побажання якщо не всіх працівників, те хоча б ключових фахівців, найбільш яскравих представників колективу, неформальних лідерів. Далі сформульований типовий перелік проблем, хвилюючих усіх співробітників багатьох компаній.

· Необґрунтований розрив у рівні оплати вищого, середнього і нижнього складу співробітників;

· Зрівнялівка в оплаті праці при неоднаковій ефективності і відношенню до справи;

· Несправедливість винагороди за різну працю і різний внесок;

· Відсутність гнучкості в оплаті праці;

· Завищені оклади “особливо наближених” співробітників;

· Оплата не за кінцевим результатом;

· Відсутність зв'язку зарплатної системи з результатами роботи компанії й одержуваним нею прибутком;

· Низький, у порівнянні з родинними компаніями, рівень оплати праці;

· Деградація тарифної системи, застосовуваної в компанії;

· Однобічний порядок перегляду умов оплати і стимулювання праці;

· Відсутність елементів стимулювання праці конкретного працівника за конкретний внесок у результати роботи фірми;

· Відсутність критеріїв оцінки діяльності співробітників;

· Ігнорування професійних навичок і знань, складності виконуваної роботи;