Контрольная работа: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работника 2

· эстетические,

· социально политические

· информационные стимулы.

4. Мотивация трудового поведения, связь потребностей человека, мотивов и стимулов к труду.

Потребность – это испытываемый человеком недостаток в чем либо, принявший специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека.

Потребности могут быть первичными (физиологические, врожденные нужды) и вторичными (психологические, приобретенные). К первичным потребностям можно отнести голод, жажду, необходимость отдыха и сна, сексуальные потребности. В качестве вторичных могут выступать потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность приобщения к кому-либо или чему-либо. О существовании потребностей можно судить лишь опосредованно, на основе анализа поведения людей. В результате такого анализа психологи пришли к выводу, что потребность определяет мотив к действию. Потребность, осознаваемая человеком, побуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение (мотив) – это стремление удовлетворить осознанную потребность.

Мотив заставляет человека осуществить набор совершенно определенных действий, для того чтобы достичь удовлетворения потребности. Если цель достигнута, человек приобретает положительный опыт, и в похожей ситуации стремится повторить те действия, которые привели к достижению результата, и избегать того, что дает обратный эффект. Это называется законом результата. На основе этих выводов можно составить упрощенную модель мотивации поведения человека через потребности (рис. 3).

Рис. 3. Упрощенная модель мотивации поведения.

Если существуют потребности, побуждающие человека к достижению цели, значит менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, которая ведет к достижения целей организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы цели организации были скоординированы с целями ее сотрудников.

Однако практически сделать это очень сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения.

Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.

Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости и т.п.) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса и т.п.).

Задача руководства состоит в том, чтобы определить, каким образом в каком пропорциональном соотношении необходимо применять внутренние и внешние вознаграждения, чтобы мотивировать сотрудников.

Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.

Этот выбор осуществляется последовательно. Сначала происходит оценка и сравнение существующих у индивида потребностей. Они ранжируются по степени важности и актуальности в данный момент, а также возможности удовлетворения в данной ситуации. Одновременно тоже самое происходит с совокупностью интересов индивида.

5. Практика и приемы мотивации и стимулирования труда в России и в зарубежных странах.

Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т. д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

· системность;

· адаптивность;

· комплексность;

· результативность;

· учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы в сфере УЧР во многом опирается па универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Однако западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление.17 В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам.

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников

2. Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной, Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям/Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.