Контрольная работа: Операционная стратегия
3. Масштаб производства новой продукции. Решение о новой продукции в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того каждый новый продукт необходимо опробовать на рынке в небольшом количестве.
4. Масштаб производства традиционных продуктов. Здесь необходимы оценки по таким ключевым позициям:
· оценки будущего спроса;
· информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков;
· данные о главных конкурентах.
5. Использование производственного персонала. Предусмотрение стратегических мероприятий, определяющих состав персонала и характер субординации на производстве. Для какого-либо современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является определяющим. Так процесс кадровых решений включает: оценку организационного потенциала, потенциала работников и руководителей, профессиональная подготовка рабочих, уровень их культуры и компетенции, тесть определяется соотсетсвие состава и структуры коллектива- стратегическим заданиям развития предприятия.
6. Управление качеством продукции. Качество продукции существенно зависит от системного качества его производства. Качество- это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но чаще всего она является главным критерием принятия продукта тем или иным рынком.
7. Производственная инфраструктура. Как правило, затраты на её поддержку значительны и почти всегда имеют финансовый резерв, и стратегические решения по развитию данной инфраструктуры всегда следует рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечного результата производства.
8. Связи с поставщиками и другими партнерами. Значимость является достаточно очевидной.
9. Распределение готовой продукции
10. Управление производством. Стратегические решения по данной позиции касаются развития операционного менеджмента как особенной подсистемы в общей системе управления организацией. Таким образом, в отличии от предыдущих 9-ти позиций, решения по которым, обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции развивают именно управленческую структуру, тоесть субъект управления.
4.Органичность операционной стратегии.
1. Во-первых, в рамках общей системы стратегического контроллинга организации мониторинг операционной стратегии и её гибких изменений должны осуществляется согласно производственной логике. Соответственно ей, к примеру стратегические указания существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточнятся в несколько раз в год, и один раз в 5 лет.
2. Операционная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми остальными составляющими. При этом в каждом таком взаимодействии тоже может быть своя особенная логика и своя специфика, проявляющая себя в каждой конкретной ситуации.
Стратегия управления персоналом и операционной стратегией организации, к примеру пересекаются по позиции «Использование производственного персонала». По данной позиции как фактором производства все стратегические решения должны приниматься самостоятельно именно в рамках операционной стратегии. А исполнение этой позиции, тоесть реальная формировка и развитие производственного персонала, отвечающего заданным производственным критериям,- это предмет именно стратегии управления персоналом.
При парном взаимодействии операционной и продуктивно- маркетинговой стратегии ведущая роль и соответствующее влияние, принадлежит продуктивно- маркетинговой стратегии.
В рамках данной контрольной работы необходимо выделить общую глобальную тенденцию, связанную с всеобщим переходом современного производства из системы, традиционно изготавливающей отдельные продукты-товары, в систему, создающую некоторый материальный продукт-товар и широкий спектр сопроводительных сервисных к нему услуг. Суть системы «продукт-сервис» состоит в том, что организация вместо завершённых продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», что наряду с самим продуктом, включают и гранично широкий спектр услуг, связанных с его использованием разными потребителями.
По оценкам ряда авторитетных экспертов, оговоренный способ производства в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет ключевым фактором бизнес-успеха.
Так, с точки зрения главы правления «Дженерал Электрик»(ДЭ) Д. Уэлча, его компания не сможет успешно развиваться за счёт лишь одного традиционного производства. Поэтому Уэлч заявляет: «Нам необходимо научится продавать клиентам что-то большее, чем простое железо».
С этой целью руководители подразделений Дженерал Электрик с 1996 г стали усиленно занимается разработкой планов с предоставления разного рода услуг- от помощи энергокомпаниям в повышении эффективности эксплуатации до обустройства мастерских по обслуживанию двигателей самолетов гражданской авиации. Для самого Уэлча прорыв в сферу услуг, возможно, станет действительно звёздным часом в его многолетней службе во главе крупнейшего в мире промышленно-финансового конгломерата. В системе мероприятий для обеспечения дальнейшего роста эффективности Уэлч особенно надеется на отдачу от расчитаной на много лет программы по повышению качества (программа «Шесть Сигм»), принятой к выполнению в 1996 г. По его мнению, ДЭ должна стать своего рода эталоном качества во всём, что она делает, будь то установка газовой турбины на электростанции или исполнение заказа клиента, у которого вышла из строя стиральная машина.
Принципиально важным Д.Уэлч считает «перенос накопленного на производстве опыта контроля качества в сферу услуг и управления бизнесом,- это позволит ДЭ существенно уменьшить потребности в оборотном капитале и повысить эффективность текущих операций». Если план окажется дееспособным, то уже через несколько лет программа повышения качества обеспечит компании экономию в размере от 7 до 10 млрд.долларов.
Авторитетный специалист в системе реижиниринга М. Хаммер считает, что ДЭ создаёт новую модель ведения бизнеса, которая со временем прейдёт на всю американскую промышленность.
5. Вывод
Если творчески осмыслить все представленные примеры то можно сказать, что главной целью операционной стратегии организации целиком и полностью может быть переход от производства отдельных товаров к созданию высококонкурентных систем «товар-сервис».
6. Япония. Конкуренция на основе операционной эффективности
Как можно объяснить очевидные успехи Японии в международной конкуренции, с одной стороны, и низкие прибыли, ограниченный круг конкурентоспособных отраслей и неспособность сохранять конкурентные преимущества - с другой? Ответ связан с существенными различиями в подходах к конкуренции.
В 1970-х и 1980-х годах Япония служила мировым эталоном операционной эффективности, то есть повышения качества продукции и одновременного снижения затрат, которые успешно работали в широком круге отраслей. Японские компании дали миру целый ряд успешных методов повышения операционной эффективности, таких как всеобщий менеджмент на основе качества, система управления запасами «точно вовремя», система бережливого производства, сокращение времени цикла и другие упомянутые выше методы, которые помогли росту производительности компаний практически во всех отраслях.
Признаки того, что японские компании становятся лидерами в операционной эффективности, были, например, очевидны в производстве мотоциклов уже в 1960-х годах. После насыщения большого внутреннего рынка четыре крупных японских производителя - Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki - сумели добиться значительного сокращения уровня издержек по сравнению с Harley-Davidson, BMW и другими западными конкурентами и стали проникать на глобальные рынки. Японские производители использовали бережливое производство, сокращение времени цикла и метод «нуль дефектов», агрессивно инвестируя в автоматизированные производственные линии и механизацию. Такие современные технологии, как литье под высоким давлением, холодная и горячая ковка и спекание, позволили сократить издержки производства и отходы металла. Помогали и тесные связи с поставщиками.
Японские производители мотоциклов постоянно улучшали характеристики своей продукции, устанавливая электростартеры, четырехцилиндровые двигатели, дисковые тормоза и пятискоростные коробки передач. Они совершенствовали свои модели мотоциклов и каждый год выпускали новые модификации. К середине 1970-х годов японские компании опередили своих западных конкурентов, предлагая более низкие цены и одновременно более высокое качество.