Контрольная работа: Организационное проектирование, его предназначение и методы

В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.[8]

Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

По мнению Мильнера, содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать в три стадии.

Первая стадия - формирование общей структурной схемы аппарата управления - во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

- цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

- общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

- основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Вторая стадия - разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается:

- реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления;

- распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации;

- разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования организационных систем можно осуществлять с помощью[9] :

- инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого характера;

- метода выделения финансовых подразделений.

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами на рынке. Они «не пересекаются со всеми известными до этого видами затрат (на производстве, в связи с реализацией продукции и прочее). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если организация (субъект рынка) не доверяет трансакцию свободному рынку. Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

1) затраты, связанные с поиском информации;

2) затраты, связанные с заключением контрактов;