Контрольная работа: Планирование карьерного роста работников и управление конфликтной ситуацией

Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. [1, с. 211].

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

На УП «Кронотех» руководством выработана следующая методика отношения к конфликтам:

1. Конфликтов не должно быть, потому что и руководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам.

2. Конфликты подлежат обсуждению и анализу, чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить их. Если это невозможно, об этом следует сказать открыто.

3. Вышестоящее руководство или непосредственный руководитель разбирает конфликт. Принимается решение, обязательное для всех.

Стратегия в конфликтной ситуации:

1. Вся работа происходит в дружеской атмосфере. Нельзя упускать возможности поблагодарить сотрудника.

2. Ход работы должен всегда анализироваться с позиций целесообразности.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М. ЮНИТИ 1999.

2. Пристанева А.А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, – 2003. – №2. С. 13–15.

3. Пронников В.А., Ладанов И.Д. «Управление персоналом в Японии». M.: Экономика, 2003.

4. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений – М. Финансы и статистика 2002.

5. Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал, – 1996. – №11–12.

6. Четвернина Т. «Положение безработных и государственная политика на рынке труда. // Вопросы экономики, – 2006. – №2.

7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, – 1999. 238 с.

8. Курс экономической теории./ Под ред. М.Н. Чепурина, – Киров, 2005.

9. Капитонов Э. Социология XX века. – Ростов-на-Дону – Феникс. 1996. – 431 с.

10. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М.: Экономика, – 2005. – 311 с.