Затем делается попытка объяснить его поведение с помощью других переменных и выяснить степень связи как между наблюдениями одного ряда, так и между разными рядами;

Полученные выше в пунктах a и b результаты используют для прогнозирования временного ряда, причем более эффективны результаты пункта b, так как здесь более полно выясняются причинно-следственные связи.

Часто возникает необходимость контроля и управления за динамикой развития одного или нескольких временных рядов. Выработки определенных сигналов, предупреждающих о нежелательных последствиях.

Исходя из целей исследования, каждый временной ряд обычно рассматривают как смесь следующих компонент.

Сезонная компонента или, другими словами, некоторый эффект в динамике ряда, который повторяется через вполне определенный период. Например при измерении температуры воздуха ночью холоднее, чем днем или увеличение пассажиропотока в утренние часы и в конце рабочего дня.

Интервенция. Под интервенциями понимаются резкие изменения характера поведения процесса под воздействием каких-либо (обычно внешних) причин. Например взрыв на Чернобыльской АЭС резко изменил фоновый уровень радиации, «черный» вторник на валютной бирже, появление на рынке крупной партии товара.

Более или менее регулярные колебания относительно тренда. Эти колебания (в отличие от сезонных) обычно имеют неизвестный в начале исследования период и целью исследования как раз и является выявление таких периодичностей.

Деление динамики временного ряда на вышеуказанные компоненты определяет и группы математических методов, применяемых для анализа соответствующей компоненты[8] .

Так для выявления и анализа тренда используют аппарат регрессионного анализа и скользящих средних. Для анализа сезонного эффекта, применяют специальные модели сезонного сглаживания и сезонной авторегресии. Специальный класс моделей предназначен для построения и прогнозирования последствий интервенций

Колебания относительно тренда выявляются применением спектрального анализа, а для описания и прогнозирования таких процессов используют гармонические модели или модели авторегрессии - скользящего среднего.

Порядок работы для построения прогнозов одного временного ряда обычно следующий. Последовательно оцениваются и удаляются из исходного ряда наиболее адекватные модели всех перечисленных выше компонент (тренда, интервенции, сезонной компоненты, колебательных процессов). Оцененные модели сохраняются на диске. Затем проводится исследование полученных остатков на предмет отсутствия в них не учтенных выше систематических связей. И в случае положительного ответа на последний вопрос, производится прогнозирование по каждой из сохраненных моделей.

Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1. Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».

2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

4. Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу[9] .

4. Влияние организационной культуры и человеческого фактора на процесс разработки, принятия и реализации решений

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1. Умелое делегирование полномочий.

2. Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3. Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4. Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5. Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6. Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач[10] .

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично[11] .

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: