Колектив потребуює створення відповідної системи управління ними, тобто визначення системи планування, організації, керівництва, контролю.

Наведемо приклади стратегій управління персоналом.

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання робітників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми управління персоналом.

Загальна структура плану з формування та використання кадрового потенціалу (управлінню персоналом):

1. Добір і розстановка персоналу.

1.1.Добір і розстановка кадрів управління: підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації; формування резерву керівників (різного рівня); поточна оцінка та атестація; робота з консультантами та молодими спеціалістами тощо.

1.2. Добір і розстановка робочих кадрів (підготовка та перепідготовка).

2. Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу.

3. Заходи щодо стабілізації кадрів.

4. Заходи щодо мотивації персоналу.

5. Соціальнопсихологічні заходи щодо формування стратегічної поведінки та високого рівня моральнопсихологічного клімату.

Ідеї стратегічного управління поступово поширюються через літературу, семінари та конференції, елементи його опановуються деякими організаціями. Однак знання щодо стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. На наш погляд, треба проаналізувати умови виникнення та поширення стратегічного управління в різних країнах і порівняти ці процеси з поточною ситуацією, що склалася в економіці України. Сфера управління нині уявляється найскладнішою, оскільки менеджери будьякого рівня — державного чи цехового — працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об’єкта їхнього керівництва. Це доводить необхідність нових підходів до управління.

ЛІТЕРАТУРА

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

2. Моррисей Дж. Целевое управление организацией. — М.: Сов. радио, 1979. — С. 74.

3. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Навчальний посібник. – http://studentbooks.com.ua

ГЛОСАРІЙ

“Бачення” — точка зору вищого керівництва щодо того, якою може чи має бути організація за найсприятливішого збігу обставин.

Виробнича стратегія — існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідних послуг.

Генеральна мета підприємства (ГМП) — його довгострокова спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності.

“Дерево цілей” — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Довгострокові цілі — це цілі, які точно визначають бажані результати з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

Зовнішнє середовище — сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Імідж — позитивний (“золотий”) запас будь-якої компанії; основна конкурентна перевага; загальний образ, репутація, думка громадськості, споживачів і партнерів про престиж підприємства, його товари та послуги.

Короткострокові цілі — точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи довгострокові цілі організації.

Мета — суб’єктивнооб’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до організації з боку зовнішнього середовища (і його окремих суботочень), так і суб’єктивні уявлення керівників про необхідний розвиток організації.