Контрольная работа: Современные инструменты стимулирования труда

Тема: Современные инструменты стимулирования труда

Рассмотрим систему стимулирования на предприятии ЗАО «АОФИС», и те проблемы, которые встречаются в исследуемой компании в результате неэффективности использования инструментов стимулирования труда.

Формы и методы работы с персоналом предприятия ЗАО «АОФИС» направлены на стимулирование и поощрение более продуктивного, производительного труда, повышение конкурентоспособности производимой продукции и услуг. Производственные успехи работника, уровень профессиональных знаний и итоги обучения ежегодно оцениваются в форме аттестации, с определением размера профессионального квалификационного вознаграждения. Всего 2500 работающих, представители: 24 национальностей, 260 специалистов и руководителей. Из числа работающих 25% имеют высшее и средне специальное образование, 210 семейных династий. В управлении, делопроизводстве и реализации всех мер по работе с персоналом осуществляется минимизирование бюрократических издержек.

При этом центр тяжести работы с персоналом - в производственном подразделении. Обязанности и ответственность между звеньями управления, разграничения полномочий определены специально принятыми положениями, должны выполняться в срок по установленным формам организационно - распорядительской деятельности.

В ежегодно утверждаемом собранием акционеров соглашении по социальным вопросам отражаются: перечень мер социальной поддержки работникам и пенсионерам, льгот для отдельных категорий работников. IV. Результаты работы передовиков предаются гласности в рамках движения «Лучший по профессии», что служит целям формирования чувства гордости за свой коллектив, формированию новых трудовых отношений между коллективами и работодателями (Советом директоров). Сотрудники ЗАО «АОФИС» призваны добросовестно выполнять свои должностные обязанности и правила внутреннего распорядка, приложением к которым приняты традиции и нормы корпоративной культуры.

При этом повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков - базисная основа совершенствования технологических процессов, развития производства, функционирования системы менеджмента качеством. Охват как можно большего числа работников обучением в Учебном центре по курсам переподготовки и усовершенствований и также организация системного повышения квалификации в учебных заведениях — повседневная задача.

Но необходимо отметить, что в ЗАО «АОФИС» построена система стимулирования топ - менеджмента «с завышенными требованиями», а это способствует демотивации персонала.

Так президент компании ежегодно ставит цели – усиление доли, занимаемой на рынке, оборотов продаж, повышения рентабельности, максимальное снижение издержек.

В результате можно сказать, что инструменты стимулирования труда на предприятии используются неэффективно, так как средний менеджмент компании игнорирует цели высшего руководства в связи с их недостижимостью и поэтому предпочитает переформулировать цели компании и ее задачи, что ведет к хаосу в контроле за компанией.

Поэтому возникает необходимость пересмотра всей системы стимулирования на предприятии ЗАО «АОФИС».

Причиной сложившегося положения возможно в том, что система стимулирования не учитывает особенностей данного предприятия.

Поэтому первой рекомендацией здесь может служить постановка реальных достижимых целей, стимулирование к достижению которых будет иметь желаемый результат.

Рассмотрим еще необходимые рекомендации, требующие внедрения, для пересмотра и построения эффективной системы стимулирования персонала на предприятии ЗАО «АОФИС»

Проблемой ЗАО «АОФИС» является то, что на уровень заработной платы на 85% влияет мнение и оценка работы руководства, что совсем не стимулирует и не мотивирует должным образом персонал к работе. Руководство стремится наладить лидерские качества у персонала, но когда руководящий состав не отличается лидерскими качествами, то и персоналу его неоткуда взять. Следовательно необходимо разрабатывать более эффективные методы стимулирования персона – вознаграждения.

В ЗАО «АОФИС» система стимулирования была нарушена, т.к. менеджеры действовали по уже налаженному пути работы с поставщиками, отталкиваясь от того, что их заработная плата зависела от оборачиваемости на предприятии. Но в момент когда у компании был шанс расширить стратегические важные списки новых поставщиков, менеджеры саботировали работу, т.к. система поощрения на новых поставщиков не была рассчитана. В результате компания понесла убытки.

Вариантом данной проблемы могло бы быть создание систем бонусного поощрения за достигаемые новые горизонты для более эффективного поощрительного стимула работы менеджеров.

Так мы видим наглядно, что компания поставила недостижимые цели перед менеджерами, они не справились и все оказались в убытке. Поэтому ставить перед тем как ставить подобные цели, необходимо проводить «летучки» для совещания начальства и непосредственных исполнителей, с целью регулирования поставленных целей.

Соответственно, было бы более эффективным, если бы оплата работы была за достижение результатов, а не за количество поставленных и недостижимых целей, четко и один раз прописать условия бонусов и премированных доплат, поддерживать боевой дух сотрудников.

Далее необходимо пошаговое реформирование систем стимуливарония:

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--