1. Изменения в организации и технологии управления ими

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

· коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

· радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

· умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка", осуществляемый посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий - само изменение, осуществляемое при прямом участии в процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения будут, во-первых, располагать развернутой информации о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе. Однако, следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением; помимо этого, может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый - "заморозка", на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Основные положения теории социотехнических систем

В любой трудовой ситуации существует общая функционирующая система — социотехническая. Эта система является открытой и, следовательно, должна поддерживать взаимосвязь с внешней средой, чтобы работать и развиваться. Данные положения указывают на два основных вида взаимосвязи — между «социальным» и «техническим» и между «системой» и средой. Исследование специфики этих двух видов взаимосвязи и привело к созданию теории социотехнических систем.

Чтобы система работала продуктивно, необходимо сочетание ее составляющих, которые соответствовали бы друг другу наилучшим образом. Главная проблема — структурировать независимые, но взаимосвязанные части в единую систему для эффективного выполнения заданий. В этой связи Ф. Эмери выдвинул требование «общей оптимизации»: «... там, где достижение цели зависит от независимых, но взаимосвязанных систем, невозможно оптимизировать полное функционирование без поиска совместной оптимизации этих коррелятивных систем». Другими словами, социотехническая система функционирует оптимально тогда, когда удовлетворяются «потребности» обеих систем — требования технической системы к параметрам производственных задач и биологические и социально-психологические потребности социальной системы.

Исходя из этого, следует подчеркнуть, что проектирование (реструктурирование) производственного процесса начинается с понимания роли каждого компонента системы и их взаимосвязи друг с другом; затем осуществляется переход к разработке такой структуры труда, которая соответствует обеим системам. Это может потребовать модификаций в технологии, коснуться социальных параметров или обеих систем. Кроме того, процесс проектирования может часто «давать выход» за пределы рабочей системы и вносить изменения в такие взаимосвязанные организационные структуры, как управляющая система, система поддержки и контроля. Кроме проектирования сочетания «социального» и «технологического» для оптимизации функционирования системы необходимо также структурировать взаимоотношения системы со своей средой. Оптимальный вариант такого структурирования требует учета характеристик или качества открытых систем. Наличие этих качеств выступает как условие, обеспечивающее производственному подразделению как социотехнической системе необходимый уровень автономии и независимости.

Характер отношения к нововведениям

В последнее время исследователи обращают внимание не только на изучение психологических барьеров, но и на исследование комплекса объективных и субъективных факторов, определяющих характер отношения работников к нововведению.

В данном направлении большой интерес представляет работа Н. А. Ильиной. В этом исследовании путем стандартизированных и полустандартизированных интервью, анкетных опросов и в результате наблюдений фиксировались три аспекта отношения к нововведению: когнитивный (знания о «плюсах» и «минусах» инновации, источниках идей и т. д.), эмоциональный и поведенческий (разные уровни практического отношения — от широкой поддержки до явного сопротивления). В этом исследовании рассматривались различные объективные и субъективные факторы, оказывающие влияние на отношение к нововведениям: тип и этап инновационного процесса, ожидание позитивных и негативных последствий от внедрения новшества, особенности состава работников и особенности взаимоотношений в бригадах до и в процессе нововведения.

В результате этого исследования установлено, что при достаточно благоприятном отношении к технико-технологическим нововведениям, фиксируется явно негативное отношение к организационно-управленческим и особенно социально-экономическим, причем отношение к ним улучшается по мере внедрения, в то время как к технико-технологическим по мере внедрения отношение ухудшается.

Установлено также, что чем сложнее инновация, тем хуже эмоциональное к ней отношение и показатели участников ее реализации. Иными словами, чем всестороннее нововведение, тем хуже отношение к нему.

Отмечается также, что если инициатива внедрения возникла «изнутри» производственного коллектива, то у его членов формируется более положительное отношение к нововведению, чем в ситуации, когда оно спущено «сверху».

Для понимания инновационных процессов важно выделять целевые ориентации основных групп участников процесса нововведения, выражающиеся в их позиции по отношению к нововведению. Такой подход называют характеристикой человеческого фактора инновационных процессов. На этой основе формируются основные ролевые группы — инноваторы (профессиональные и самодеятельные), организаторы, изготовители, пользователи.

Осознание необходимости перемен

Добиться осознанной необходимости перемен возможно. Один из простейших путей — заставить менеджеров и других профессионалов расширить свой кругозор, ориентироваться на условия внешней среды.

Конкретные направления деятельности, продвижение по которым обеспечивает состояние обновления в организации, включают:

1. Вызов лидеру. Одной из основных ошибок в большинстве организаций является отсутствие человека, способного сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры реорганизаций должны разработать механизмы, обеспечивающие получение противоположной информации, и окружить лиц, принимающих решения, людьми, которые успешно могут сыграть роль «адвоката».

2. Формирование системы внешних связей. Люди уделяют основное внимание тем связям, которые могут быть укреплены. Прислушивание к мнению коллег, в торговых и профессиональных ассоциациях обеспечивает многообразное видение мира.

Организационное сопротивление переменам

Очень важно понять тот парадокс, что многие организации под воздействием внешнего давления совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит особенно в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. А изменений так и не происходит. Это заставляет нас думать, что в природе организаций и отдельных людей есть что-то затрудняющее такие крутые повороты. Лидеры реорганизаций обязаны понять эти противодействующие силы и мобилизовать всю энергию для их преодоления и перестройки организации. Но сопротивление осуществляется разными путями.

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--