Контрольная работа: Стратегическое и оперативное планирование персонала

Видение является достаточно общей картиной того, к чему органи­зация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей дос­тижения целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например "расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедре­ния ресурсосберегающей технологии" или "увеличение объемов про­даж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и прове­дения агрессивной рекламной компании". Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять дина­мику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутрен­них ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика органи­зационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего со­стояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды.

СВОТ-анализ для АО «Газпром»

Сильные стороны Практически монопольный поставщик газа на рынок России Разветвленная система добычи, транс­портировки и сбыта газа Значительные поступления иностран­ной валюты Мощная транспортная инфраструктура на территории стран бывшего СССР Высокая узнаваемость торговой марки Сильное политическое влияние.

Недостатки Огромная дебиторская задолженность II Высокая кредиторская задолженность Высокая доля непроизводственных активов Устаревающая техника Ориентированность на рынки стран быв­шего СССР Политизированный статус и отношения с контрагентами Глубоко укоренившаяся «система бартера» Громоздкий управленческий аппарат Тяжелая региональная структура

Возможности Повышение цен на нефть Высокая степень зависимости Девальвация рубля Предоставление дополнительных кре­дитов МВФ странам-должникам "Газ­прома" Увеличение спроса на продукты неф­тепереработки газа

Угрозы Нестабильная политическая ситуация в РФ и на Украине /основной должник/ Государственный контроль за ценообразованием

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются страте­гии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее сла­бые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпро­ма» такими стратегиями являются (среди прочих): "увеличение доходно­сти за счет развития бизнеса в смежной с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т.п.), в партнерстве со специализиру­ющимися в этих отраслях компаниями" или " повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (под­собные хозяйства, дома отдыха и т.д.).

После того, как организация формулирует стратегию своего разви­тия, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно опреде­лить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается спо­собность организации как целого систематически добиваться специфи­ческих результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наимень­шими для отрасли издержками, способность к инновации, компе­тенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют ба­зисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция «Сони» - производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способ­ность «Кока-Колы» - удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квали­фикация персонала (компетенция консультантов «МакКинзи» - создавать планы организационных перемен). Организационные ком­петенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна органи­зация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не овладе­вая новыми. Одним из наглядных примеров является практически вымершая на сегодняшний день профессия уличного менялы валю­ты. С исчезновением «черного» рынка иностранной валюты те, кто выработал новые компетенции, открыли меняльные киоски или другой бизнес, те же, кто остался на уровне доверительного шепота и ловких пальцев, - потеряли источник дохода. Определе­ние разрыва между существующими организационными компетенция-ми и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. При ее решении руково­дители должны помнить, что в отличие от детей школьного возраста, организации являются весьма громоздкими и медленно обучаемыми структурами, поэтому коренное изменение ключевых компетенции редко приводит к успеху, даже в случае колоссальных управленческих усилий.

На этапе разработки плана действий происходит перевод стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каж­дого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показа­телей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каж­дое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации страте­гии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки пред­ставляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по дос­тижению организационных целей за счет обеспечения требуемого орга­низацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом стратегия управления человеческими ресурсами состоит в оп­ределении путей развития этих компетенции у всего персонала органи­зации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предос­тавляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персона­лом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций органи­зации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В качестве примеров стратегии управления человеческими ресурса­ми можно привести следующие формулировки:

• в течение двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроиз­водственных рабочих и обучения линейного персонала но­вым методом обслуживания (сервисная компания);

• к концу 1999 года обновить на 20% состав высших руково­дителей организации за счет активного поиска и привлече­ния в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торго­вая группа);

• обеспечить безубыточность операций компании к концу 1999 года за счет замены команды руководителей молоды­ми профессиональными менеджерами и создания системы платы за результаты (коммуникационная компания). Как видно из приведенных выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопос­тавления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ре­сурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидаци­ей каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосре­доточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множе­ство подходов к определению приоритетов.

Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Стратегия развития организации

Требуемые организационные компетенции (производственное « 1 2 3 4 5 » К-во Просмотров: 219 Бесплатно скачать Контрольная работа: Стратегическое и оперативное планирование персонала >>> Скачать <<< Меню Поиск