Контрольная работа: Теории мотивации. Организационная структура управления предприятием

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

1) совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращенном подразделений на одном иерархическом уровне;

2) замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

3) интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

4) создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

5) формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Управление организациями, в которых руководство высшего оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений в ходе осуществления хозяйственной деятельности, называются централизованным.

Децентрализованным соответственно называют управление организациями, в которых полномочия по управлению их деятельностью частично делегированы нижестоящим управленческим уровням.

Организационные структуры таких организаций называют соответственно централизованными и децентрализованными. При децентрализованном управлении компанией управляющие среднего звена могут иметь очень большие организационные полномочия, позволяющие им управлять в конкретных областях ее деятельности.

На практике нет полностью централизованного или децентрализованного управления организацией (централизованных или децентрализованных организационных структур). Такие организационные структуры (централизованные или децентрализованные) представляют собой лишь предельные точки некоторого континуума централизации - децентрализации управления в реальных организациях. В этом случае для отнесения организационной структуры к централизованной или децентрализованной принято оценивать уровень децентрализации (централизации) управления конкретной компанией (предприятием). Такая оценка проводится по следующим характеристикам управления организацией: количество важность и последствия решений, принимаемых на нижних уровнях, а также качество и глубина контроля работы подчиненных. При этом следует руководствоваться следующим:

1. Чем больше количество решений, принимаемых на нижних уровнях, тем более децентрализована организационная структура.

2. В децентрализованных структурах руководителям среднего звена обеспечивается делегирование больших полномочий, в том числе важных. Структура считается децентрализованной, если такие решения затрагивают более одной конкретной функции организации.

3. В децентрализованных организациях руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения. Оценка подчиненных руководителей ведется по интегральным (суммарным) результатам работ.

Выбор конкретного уровня централизации (децентрализации) организационной структуры определяется ее способностью создать (обеспечить) условия эффективной работы предприятия в конкретных условиях его функционирования. При этом проектируемая структура должна обеспечивать реализацию потенциальной эффективности организации. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо ввести в структуру механизм координации всех подразделений для достижения успеха организации. Этот механизм получил название интеграции.

Интеграция предста