Контрольная работа: Управление организационной культурой

в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

• зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);

• периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

• премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

• единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;

существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

• реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низко квалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».

Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.

Власть в организации можно осуществлять:

• на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

• на основе вознаграждения;

• на основе принуждения и страха;

• на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;

• на основе личного участия и примера;

• на основе экспертных советов и решений, консультаций;

• на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений человека);

• на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);

• на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие.

Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.

На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации.

Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).

Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру:

отправитель — канал связи — получатель — обратная связь.