Контрольная работа: Виконання стратегії: головні переваги, реінжиніринг і структура, бюджети, політики, найкраща практика, системи підтримки і винагороди

4. Визначити, чи можуть неосновні види діяльності здійснюватися поза компанією більш успішно й ефективно, ніж своєю компанією.

У будь-якому бізнесі деякі види діяльності в ланцюжку цінностей є більш важливими для успішної реалізації стратегії, ніж інші – допоміжні чи підтримуючі (складання штатного розкладу, забезпечення безпеки фірми тощо.).

Види діяльності, що мають першорядне значення – це ті, чітке виконання яких відіграє вирішальну роль в успішній реалізації стратегії ( у готелях – швидке оформлення клієнтів, добрий стан кімнат, якісне харчування).

Два питання допоможуть визначити, які види діяльності особливо важливі для реалізації стратегії організації:

1 – які функції мають бути виконані особливо добре чи вчасно, щоб домогтися істотної конкурентної переваги?

2 – погане виконання якого виду діяльності в ланцюжку цінностей створює серйозну погрозу стратегічному успіху?

Відповіді на ці запитання дозволять визначити види і сфери діяльності організації, на яких слід зосередити зусилля зі створення організаційної структури.

Приведення організаційної структури фірми у відповідність з її стратегією вимагає, щоб стратегічно значимі види діяльності і господарські підрозділи розглядалися як основні блоки під час побудови організаційної структури.

Для того, щоб вирішити, як включити рутинні і підтримуючі процедури в організаційну структуру, що розробляється, менеджери компанії мають зрозуміти, які існують стратегічні зв'язки між основними і допоміжними видами діяльності, що складають ланцюжок цінностей.

Види діяльності можуть бути зв'язані:

1 – послідовністю робіт у ланцюжку цінностей;

2 – типом споживачів, що обслуговуються;

3 – каналами розподілу;

4 – рівнем технічної майстерності і ноу-хау;

5 – їхнім внеском у створення головних переваг фірми;

6 – роллю у виробничому процесі;

7 – роллю в створенні цінностей для споживача;

8 – потенційною можливістю зниження витрат тощо.

Особлива увага має бути приділена тому факту, що в організаційних структурах, побудованих за функціональною ознакою, за окремі напрямки стратегічно значимих видів діяльності відповідають різні підрозділи (особливо якщо це стосується точного і своєчасного виконання замовлень споживачів).

Менеджери мають остерігатися організаційних структур, які невиправдано дроблять стратегічно важливі види діяльності, що може привести до збільшення термінів виконання роботи, а нерідко і до невиправданих витрат.

Класичний спосіб координації дій організаційних одиниць фірми полягає у визначенні їхнього місця в ієрархічній структурі таким чином, щоб найтісніше зв'язані одиниці були підзвітні тій самій людині.

З метою об'єднання стратегічних зусиль взаємозалежних організаційних одиниць компанія може використовувати:

- координаційні команди;

- групи з виконання міжфункціональних завдань;

- систему взаємної звітності;

- неформальну мережу організаційних зв'язків,

а також робити упор на роботу в командах і кооперацію між відділами усередині фірми.

Фірми мають визначити, якою повнотою влади наділити менеджерів кожної організаційної одиниці (особливо це важливо вирішити відносно керівників дочірніх компаній і функціональних відділів), та установити для них границі прийняття рішень.

Останніми роками відзначається явний перехід від авторитарних багаторівневих ієрархічних структур управління до більш децентралізованих структур з меншою кількістю рівнів, при цьому робиться упор на розширення повноважень співробітників.