Курсовая работа: Анализ конкурентов на примере "Hewlett-Packard"
Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые нами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.
Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.
1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компания Millerвыпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива «Lite», Anheuser-Buschпочивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Millerзавоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Buschбыла вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо выяснить истинные причины неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shellи Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.
3. Конкурент-»тигр» реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gambleникогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-»тигр» всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. LeverBrothersубедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств «ультра», на котором доминировала Procter & Gamble. «Ультра» — это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Leverвыпустила свои версии ультра «Wisk» и «Surf», им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gambleне пожалела средств для поддержки собственных марок.
4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы. [12. C. 497]
конкуренция стратегический конкурентный рынок
2.5 Деловая контрразведка
Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей — он должен быть заинтересован в получении информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально сформированную междисциплинарную команду.
Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти четыре ступени:
1. Создание системы. Первый шаг — определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление ее источников и назначение руководителя системы.
2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные (правительственные публикации, речи, статьи). Сегодня банки данных по отечественным и зарубежным компаниям записываются на CD-ROM. [15. C. 746]
Хотя предлагаемые техники сбора информации абсолютно законны, некоторые методики сомнительны с точки зрения соблюдения этических норм. Известно, что некоторые компании для того, чтобы выкачать из сотрудников конкурента интересующую их информацию, специально объявляли о приеме на работу и требовали подробные интервью у кандидатов. Хотя компаниям запрещено осуществлять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие снимки легко найти в материалах Американского геологического общества или Агентства по защите окружающей среды. Некоторые компании не брезгуют покупкой мусора конкурентов, который считается ничьей собственностью после того, как он вывезен за пределы предприятия. Очевидно, что компании необходимо разработать эффективные способы приобретения информации о деятельности конкурентов без нарушения закона или этических стандартов.
3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются.
4.Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросыhkменеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. [19. C. 274]
Таким образом, в данной главе были проанализированы цели и стратегии конкурентов, рассмотрен анализ их сильных и слабых сторон, а также изучено понятие деловой контрразведки.
3. Анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний
Самое простое и в то же время самое важное правило, которое должны помнить успешные организации: знать своих конкурентов.
К сожалению, многие попавшие в беду компании, либо не распознали, либо сильно недооценили своих самых важных соперников на рынке:
-GeneralMotors никогда не рассматривала небольшие автомобили из Германии и Японии как угрозу себе. Вместо этого она устроила конкуренцию между собственными брендами. Когда GM посмотрела по сторонам и увидела Saturn, было уже поздно.
-Xerox считала своим главным конкурентом IBM, в то время как настоящая угроза исходила от Hewlett-Packard и ее лазерных принтеров.
-DigitalEquipment никогда не думала, что настольный компьютер может подорвать ее позиции на рынке мини ЭВМ. После того, как IBM представила PC, дни DEC были сочтены.
-Levi'sне предполагала, что более дешевые джинсы других фирм смогут заполонить категорию, изобретенную компанией.
-Crest не заметила, как Colgate опять вырывается в лидеры с помощью своей пасты, предохраняющей десны.
-Компания BurgerKing не поняла, что она должна продолжать атаковать McDonald's. Перестав это делать, компания проиграла.
-Mark & Spencer никогда не принимала конкурентов всерьез. Компания никого не боялась.
Хотя каждый из этих случаев можно объяснить по-своему, есть одна вещь, которая могла помочь всем этим компаниям избежать проблем. Это более пристальный взгляд на конкурентов, так как он позволяет понять, что нужно делать, пока беда еще не пришла. [16. C. 172]
Рассмотрим одну большую компанию, о которой пока нельзя сказать, что она в беде, но она явно стоит на распутье. Используем подход "знай своего конкурента" для того, чтобы оценить, что ей следует предпринять в настоящее время.