Курсовая работа: Анализ организационной структуры на примере ЗАО АКБ Приобье

Испол-нитель 1

Испол-нитель 2

Испол-нитель 3

Испол-нитель 4

Испол-нитель 5

Испол-нитель 6

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом [13, С.260].

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники [8,С.85].

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом [1, С.98].

Недостатки усугубляются на практике за счет [1, С.99; 8, .86]:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

- формирование нерациональных информационных потоков;

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

- слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Программно-целевая структура. Данная структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой (программ, проектов). Эта структура возникла в связи с появлением необходимости реализации крупных программ. По своей сути она представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, чтобы повысить её адаптивные свойства. Программно-целевые органы создаются на время выполнения какого-либо проекта. После его реализации они ликвидируются. В созданном органе по реализации проекта могут участвовать работники данного предприятия либо внешние специалисты. Необходимость постоянного осуществления проектов и программ, привела к созданию службы по реализации программ на постоянной основе. В результате возникла матричная структура управления.

Матричная структура управления (сочетание линейно-функциональной и программно-целевой структур). Построена на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. В ней создаются специальный механизм взаимодействия, который основан на распределении прав обязанностей и функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.[4] Главная особенность матричной структуры – обязательное создание специального, постоянно действующего органа - комплексной группы, которая занимается выполнением очередных комплексных программ, распределением ресурсов между всеми программами.

Дивизиональная структура (объединение нескольких функциональных структур). Возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификации (расширении) их деятельности и усложнением технологических процессов. Основную роль в данной структуре играют менеджеры производственных подразделений. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления.[1] Эта структура имеет недостатки, к которым относятся: дублирование функций управления, дублирование работ, рост вертикалей управления и иерархичность.

На ряду с организационными структурами выделяют структуру управления, различающуюся характером и содержанием управленческой деятельности:

- Механическая. Характеризуется использованием форм, правил и процедур, централизации принятия решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархии власти в организации.

- Адаптивная или гибкая (органическая). Позволяет гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и учитывают все инновационные приемы в управленческой деятельности.

- Партисипативные. Основаны на активном включении сотрудников в процессы выработки.

1.3. Общая характеристика ЗАО АКБ «Приобье»

Наименование - Акционерный Коммерческий Банк «Приобье» (закрытое акционерное общество).

Юридический адрес – 628616, Россия, Тюменская область, ХМАО-Югра, г. Нижневартовск, пр. Победы 18а.

Акционерный коммерческий банк "Приобье" основан 20 октября 1990 г. На сегодняшний день является универсальной кредитно-финансовой организацией городского значения, обслуживает физических лиц и корпоративных клиентов и является сейчас одним из старейших и хорошо известных в г. Нижневартовске. ЗАО АКБ «Приобье» - специализированный городской финансовый институт. Деятельность ЗАО АКБ «Приобье» оценена ведущими мировыми рейтинговыми агентствами. Краткосрочный и долгосрочный кредитные рейтинги Банка соответствуют суверенному кредитному рейтингу России.

Банк входит в Ассоциацию региональных банков России, Ассоциацию кредитных организаций Тюменской области. Является членом Международной платежной системы VISA International, участником торгов фондовой биржи ММВБ.

На 1 декабря 2006 г. собственный капитал банка составлял 111,689 млн руб., валюта баланса — 485,921 млн руб., балансовая прибыль — 12,723 млн руб. Уставный капитал — 33017 тыс. руб.