Курсовая работа: Анализ системы мотивации

3 Недостатки, выявленные в системе мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск”

В представленной системе мотивации дилерского центра можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективен прогрессивный тип методики расчета. Должности, к которым применяется данный тип методики, мотивированы только поощрениями за результат их работы;

2. Руководители отделов не принимают участие в разработке системы материального стимулирования;

3. В расчетной методике для специалистов отдела продаж и специалиста по работе с корпоративными клиентами не учитываются качественные показатели работы;

4. Неэффективен тип методики с постоянной расчетной базой. В связи с тем, что работники, которые, попадают под данную категорию, знают, что они получат фиксированный размер переменной части труда они не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникам применяется неэффективная система мотивации;

5. Неэффективен тип методики со сдельной расчетной базой;

6. Не выделены категории сотрудников, которые имеют право пользоваться определенными социальными льготами;

7. Разработано и предложено мало нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО “ФОРД – ЦЕНТР ИРКУТСК”

1 Совершенствование материального стимулирования в системе мотивации персонала в ООО “Форд – Центр Иркутск”

1. К прогрессивному типу методики расчета относятся следующие должности: менеджер отдела продаж, менеджер отдела по корпоративным клиентам, специалист по продажам, специалист по продажам отдела по корпоративным клиентам, сервис – менеджер, менеджер отдела запасных частей. В целом, руководители, тех отделов, которые предлагают товары и услуги, следовательно, приносят прибыль дилерскому центру. Мотивация руководителей подразделений – это основа эффективной и производительной организации труда, следовательно, одним из способов повышения мотивации труда в автомобильном центре Форд является повышение мотивации руководителей подразделений, и как следствие, повышение мотивации подчиненных со стороны руководителей подразделений. Определенные доплаты, премии и вознаграждения должны зависеть от итогов работы подразделения за определенный период. Руководитель предприятия должен покупать у руководителей подразделений не время, платя им фиксированную заработную плату, а результат их труда. Несомненно, заработная плата должна включать постоянную часть (оклад) и переменную часть. И размер переменной части должен напрямую зависеть от прибыли подразделения. Предложенная система позволит руководителям подразделений участвовать в доли прибыли организации. Установить ежемесячное распределение прибыли подразделения между организацией и руководителями вышеперечисленных подразделения. При этом, заработную плату руководителей разделить на две части: оклад, который будет составлять 15 000 рублей и переменной части, которая будет зависеть от прибыли их подразделения. Данная система, в отличие от системы, которая применяется в настоящее время в дилерском центре, будет мотивировать руководителей не только поощрением, но и наказанием. Руководитель будет знать, что результат его работы будет зависеть от его персонального материального благосостояния, его персонального дохода. При этом если за месяц прибыли у подразделения не будет, то переменная часть оплаты труда руководителя снизится до 0.

Для каждого руководителя вышеперечисленных отделов установлено определенное процентное соотношение (см. табл. № 3)

Таблица № 3

Распределение прибыли между менеджерами отделов и дилерским центром

Должность	Доля организации	Доля руководителя подразделения
Менеджер отдела продаж	99 %	0,3 %
Сервис - менеджер	97 %	3 %
Менеджер отдела запасных частей	97 %	3 %
Менеджер по работе с корпоративными клиентами	99 %	0,3 %

Например, прибыль станции технического обслуживания за месяц составила 1 200 000 рублей. Следовательно, переменная часть оплаты труда сервис – менеджера будет равна 36 000 рублей, а доля организации, в свою очередь, составит 1 164 000 рублей. Заработная плата сервис – менеджера за месяц составит 51 000 рублей. Процент установлен в зависимости от прибыли подразделения, соответственно, если ежемесячная прибыль отдела запасных частей и станции технического обслуживания небольшая (в среднем 1 000 000 рублей), по – сравнению, с отделом продаж и отделом по работе с корпоративными клиентами (в среднем 15 000 000 рублей), то, у менеджера отдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами процент от прибыли ниже, чем у сервис – менеджера и менеджера отдела запасных частей. В соответствии с системой участия в прибыли дилерского центра, если прибыль подразделения увеличится, то руководитель “выиграет” от увеличения переменной части оплаты труда и потеряет, если уменьшается прибыль подразделения. По итогам года установлена премия руководителям подразделений за выполнение ежемесячных планов для менеджера отдела продаж и менеджера по работе с корпоративными клиентами в размере 70 000 рублей. Для сервис – менеджера и менеджера отдела запасных частей ежеквартально выплачивать премию в размере 5 000 рублей, в том случае, если ежемесячная прибыль подразделения превышала 500 000 рублей.

2. Несомненно, прибыль подразделения зависит от производительности труда подчиненных данного подразделения. Следовательно, в предложенной системе, должна быть предоставлена полная свобода руководителям подразделений относительно материальной мотивации своих подчиненных. В связи с тем, что руководитель подразделения знает лучше других индивидуальные особенности подчиненных, их способности и возможности. Руководитель подразделения самостоятельно разрабатывается материальную систему мотивации подчиненных своего подразделения и ежемесячно распределяет ФОТ (фонд оплаты труда) между подчиненными. Единственное ограничение заключается в ежемесячном фонде оплаты труда, на который налагается лимит. Лимит составляет 2 % от ежемесячного дохода отдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами и 40 % для станции технического обслуживания и отдела запасных частей. Существенная разница в размере процентов объясняетс?