Курсовая работа: Анализ существующих типов организационных структур. Традиционные и новые структуры

Если размер всей организации или данного отдела велик, то функциональные основные отделы можно, в свою очередь, разбить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными и производными. Продолжая пример с авиакомпанией, в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно – техническая служба, техобслуживание, наземная и летная служба. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел не ставил собственные цели выше общих целей всей организации.

Управленческая подотчетность

Профессиональная подотчетность

Рис. №1 Функциональная структура (Часть структуры больницы национальной службы здравоохранения Великобритании) [1, c . 339]

Преимущества и недостатки функциональной структуры я показала в таблице 1.1. [1, c. 341]

Таблица 1.1. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

Преимущества

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Как показывает опыт, функциональную структуру целесообразно использовать в тех организация, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примером может служить фирма, действующая в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Эта структура не подходит для того для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рыках в странах с различными социально – экономическими системами и законодательством. Для организации такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура .

Дивизиональная структура

Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, так же как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гэмбл», «Дюпон» и «Сирс», поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если крупная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в 3 или 4 основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приведет к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так, что одному руководителю какой – либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Современные фирмы часто ведут операции в различных сферах деятельности. Аналогичным образом некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на различные группы покупателей. Например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру , в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гэмбл» и «Дженералс Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально – продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженералс Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс», и «Корнинг Гласс». В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально – продуктовую структуру организации [1, c. 341].

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом, какого – либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (Рис. №2).

Эта структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции. В результате, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Скорее всего, это из - за того, что в продуктовой структуре четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Недостатком этой структуры является, увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Рис. № 2 Продуктовая структура [1, c . 342].

Организационная структура , ориентирована на потребителя. Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа, или рынок, имеет четко определенные специфические потребности. Если 2 таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя , при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (Рис. №3). Цель такой структуры в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу [8, c. 4]

Ярким примером, использования такой структуры – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты, фирмы, организации (пенсионные фонды), международные финансовые организации.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, учитывая различия, связанные с разной целевой функцией.

Рис. №3 Организационная структура, ориентированная на потребителя [1, c . 344].

Региональная организационная структура. Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу , т.е. по месту расположения ее подразделений (Рис. №4). Эта структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации.