Курсовая работа: Анализ целесообразности открытия магазина музыкальных инструментов
Далее что касается рынка организаций (музыкальная школа), я надеюсь захватить здесь долю рынка. В данном сегменте я рассчитываю занять нишу на рынке приблизительно в 30% (поскольку несмотря на выгодное положение, будет трудно разорвать сложившиеся связи организации с её поставщиками).
6. Внешнее окружение. STEEPV -факторы .
Внешнее окружением «GrandOpera» - это:
потребители – учащиеся музыкальной школы, профессиональные музыканты (например, рок-группы), люди, желающие заниматься музыкой (назовём их «любители»);
конкуренты – «Саровский хозяин», поставщики других городов.
Применим анализ STEEPV-факторов.
6.1 Социальные факторы.
Уровень жизни потребителей (в Сарове, как правило, достаточный для того, чтобы население могло позволить себе не только удовлетворение насущных потребностей, но подумать и об эстетических).
6.2 Технологические факторы.
Практически не влияют.
6.3 Экономические факторы.
Это уровень доходов граждан и уровень инфляции, которые прямо влияют на качество жизни и, как следствие, на количество желающих (вернее, имеющих возможность) стать клиентом «GrandOpera». Любые неблагоприятные изменения в экономике будут негативно сказываться на положении магазина.
6.4 Экологические факторы.
Не влияют.
6.5 Политические факторы.
Если политика государства, направленная хоть на какую-то поддержку мелкого и среднего предпринимательства, будет и далее претворяться в жизнь, влияние этого фактора можно будет расценивать хотя бы как не отрицательное.
6.6 Учет влияния ключевых фигур.
Практически не влияют.
7. Описание конкурентной среды.
Для описания конкурентной среды используем модель Майкла Портера, по которой что существует пять основных сил, воздействующих на прибыльность организации, три из которых определяют интенсивность конкуренции.
7.1 Поставщики.
Поставщиками «GrandOpera» являются фирмы, продающие (мелким оптом) музыкальные инструменты. Количество таких фирм не очень мало, но и не столь велико. Кроме того, смена поставщика, скорее всего, повлечёт существенные затраты. Таким образом, я склонен оценивать степень зависимости от поставщиков как среднюю.
7.2 Потребители.
Я предполагаю, что количество потребителей магазина «GrandOpera» не будет являться слишком большим, но и очень малым также не будет. Кроме того, если среди покупателей будет организация (музыкальная школа), это, естественно, увеличит степень зависимости. Исходя из этого, я думаю, можно сделать вывод о том, что степень зависимости от потребителей средняя.
7.3 Интенсивность конкуренции.
7.3.1 Конкуренты.
Прямыми конкурентами «GrandOpera» являются магазины «Саровский хозяин» и «Тысяча мелочей» (находящийся за пределами города, но всё же недалеко), где продаются дешёвые гитары (при цене менее 100$ не имеет смысла говорить о звучании и пр.). Т. е. в этом секторе моя организация имеет двух конкурентов. Есть также магазины-конкуренты из других городов, но перед ними «GrandOpera» имеет значительные преимущества в силу своего расположения в городе Саров.
7.3.2 Давление товаров-заменителей.
Товаром-заменителем будет являться (не для тех, кто обучается игре на каком-либо музыкальном инструменте, а для любителей либо для тех, кому не важно, как они получат результат в виде, скажем, фонограммы) компьютерные программы для написания музыки, аранжировок. Но я не считаю, что этот суррогатный метод способен оказать серьезное давление.
7.3.3 Угроза со стороны потенциальных конкурентов.
Угроза вступления на рынок потенциальных конкурентов в нашем случае вполне реальна (практическое отсутствие конкурентов и товаров-заменителей).
Но в данном случае входными барьерами вступления на рынок являются:
· Абсолютный ценовой барьер. Приступая к данному бизнесу, необходимо потратить денежные ресурсы. При этом нет оснований полагать, что этот барьер настолько велик, чтобы не быть преодолённым кем-либо.
· Необходимо обладать в данной сфере некоторыми знаниями (тоже не настолько большая проблема для потенциального конкурента).
· Необходимость захвата конкурентом доли рынка, если его значительная (по предположению) доля уже будет захвачена магазином «GrandOpera».
Исходя из всего этого, уровень угрозы со стороны потенциальных конкурентов выше среднего.
8. SWOT -анализ.
Организация Внешнее и конкурентное окружение
| Благоприятные факторы- Социальный фактор (достаточно высокий уровень жизни населения Сарова) К-во Просмотров: 261
Бесплатно скачать Курсовая работа: Анализ целесообразности открытия магазина музыкальных инструментов
|
Сильные стороны