Курсовая работа: Антикризисное планирование

· обеспечивает главу компании, совет директоров и топ-менеджеров информацией, обратной связью и консультациями.

Команда антикризисного управления должна собираться так часто, как это необходимо, исходя из того, какие обязанности и меры действия были для нее определены и запланированы. В течение первого года существования типичная команда кризисного управления собирается обычно около шести раз, если действительный кризис не произойдет и не приведет к необходимости более частых собраний. После года или двух лет работы она может собираться и четыре раза в год. Однако последнее не означает, что работа по АКУ осуществляется только три-четыре раза в год. Она идет непрерывно, так же, как непрерывно взаимодействуют члены команды, собрания проводятся для того, чтобы принять важные для компании решения, санкционированные к исполнению присутствием в команде первых лиц организации.

3. Работа с планом АКУ

План антикризисного управления в основном описывает шаги, которые организации необходимо будет предпринять для успешного управления кризисной ситуацией, и определяет обязанности сотрудников в каждой области. Акцент делается на отчетах и коммуникации, чтобы гарантировать, что ключевые лица компании дают свои роли и обязанности. План также выделяет наиболее важные целевые аудитории организации и то, как с каждой из них будут осуществляться контакты.

Хорошо составленный и правильно используемый план АКУ обеспечивает организации ряд преимуществ, в частности:

· определяет порядок действий в кризисной ситуации, который может корректироваться в связи с изменением внешней и внутренней обстановки;

· устанавливает и переустанавливает, приоритеты в ранжировании кризисных ситуаций по мере важности и определяет, как, с помощью каких инструментов и методов можно наиболее эффективно управлять ими;

· распределяет конкретные роли и обязанности руководителей высшего звена, менеджеров и специалистов во время кризиса и на период преодоления его последствий;

· определяет, к каким целевым аудиториям следует обращаться во время кризиса и каким образом;

· устанавливает важные номера телефонов, факсов, пейджеров ключевых сотрудников, отделов, прессы, органов внутренних дел и пожарной службы для быстрого контакта в случае кризиса.

Планы антикризисного управления отличаются по содержанию, формату и стилю, однако большинство из них будет включать следующие элементы:

· организационную философию в области кризисного управления и установку относительно важности плана (возможно, в специальном меморандуме или письме от имени главы компании в качестве предисловия к плану);

· определение события, факта или проблемы, которые организация рассматривает как «кризис» и наступление которых задействует кризисный план;

· список потенциальных кризисных ситуаций, которые могут затронуть организацию;

· ключевые цели и задачи кризисного управления в организации;

· описание действий по координации антикризисных мер и способов оповещения об угрозе кризиса;

· список членов команды кризисного управления с номерами телефонов, факсов и электронными адресами;

· перечисление экстренных действий, включая взаимодействие с милицией, пожарными и другими службами, с приведением телефонных номеров должностных лиц;

· имена, должности, номера телефонов представителей прессы, с которыми необходимо связаться в случае кризиса;

· список сотрудников пресс-службы и проект распоряжения, запрещающего всем остальным работникам обсуждать ситуацию с прессой или другими лицами;

· перечисление приоритетных мер, требующих немедленного принятия в случае кризиса, план первостепенных контактов с определенными личностями, которые могут влиять на развитие кризиса;

· базы данных фактов, биографических сведений и другой информации, которая может понадобиться во время и после кризиса;

· формы отчетности для фиксирования телефонных звонков от прессы и других стейкхолдеров;

· обновляемый список сотрудников (или только директоров и менеджеров, если в противном случае список будет слишком велик), список наиболее важных потребителей, поставщиков, биржевых контактов (если компания выпускает ценные бумаги или работает с ними), местных политических, общественных, бизнес-лидеров — все это с адресами (в том числе и электронными) и телефонами;

· список инициативных групп (общественных, профсоюзных, религиозных и др.), которые имеют значение для деятельности организации;

· список ведущих рыночных и промышленных аналитиков, которые могут быть наняты для оказания помощи организации.

Во многих организациях после разработки плана кризисного управления топ-менеджеры испытывают чувство выполненного долга и уверенности в том, что все нужное сделано. К сожалению, слишком часто план ставится на полку или откладывается в ящик, да и редко извлекается для критического рассмотрения и переоценки. Консультанты в области АКУ отмечают даже такие случаи, когда разработанный план кризисного управления не приводится в действие, а АКУ начинается как бы с чистого листа и сопровождается множеством неэффективных распоряжений и действий. Не является ли антикризисный план в таком случае пустой тратой времени и сил и почему возможны факты его игнорирования? На последний вопрос ответить достаточно легко. План не будет претворяться в жизнь, если он был разработан без участия руководителя организации, просто в соответствии с требованиями управленческой «моды» (бывает и такая), и потому что признак «современной» организации — наличие системы антикризисного планирования. Активное, непосредственное участие первого лица организации в антикризисном планировании — гарантия реализации такого плана на практике. Однако, даже если к плану ни разу обратятся в случае кризиса, сама подготовка и дискуссии, прошедшие в ходе подготовки плана, значительно усилят эффективность управления кризисной ситуацией.

Для того чтобы быть уверенным, что план кризисного управления будет правильно использован, а не просто ляжет на полку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционировать осуществление следующих действий:

· назначить лицо, ответственное за внедрение и за необходимые доработки плана. Сделать эту работу важной частью должностных обязанностей сотрудника и учитывать ее при оценке его деятельности;