Курсовая работа: Аспекты неопределенности и риска

· отделении ценной информации от "шумов" (дезинформации);

· оценке характеристик информации;

· выделении из информации наиболее важной части, позволяющей

анализировать текущее состояние объекта, по которому разрабатывается УР.

Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром.

Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации — это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80— 100%), нормативный (50—80%), низкий (менее 50%).

Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик:

объем: избыточный или субминимальный;

ценность: средняя или высокая;

достоверность: абсолютная или доверительная;

насыщенность: нормативная.

Сложность обработки информации может быть вызвана сложностью самой информации (формы представления, наличие нечетких оценок типа: больше, меньше; лучше, хуже и др.); сложностью или неоднозначностью процедур ее обработки; нехваткой времени на ее обработку.

Монополизация информации часто является причиной и следствием коррупции в различных органах управления.

Влияние профессионализма персонала на неопределенности при РУР. Данные неопределенности возникают в основном по следующим причинам:

· ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые для исполнения решения;

· воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорных);

· наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

· недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

· несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

Ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения, конечно, учитываются при РУР. Однако в реальном процессе реализации УР могут возникнуть нежелательные сочетания таких ограничений на ресурсы, которые помешают выполнению решения. Например, работа цеха планируется с учетом двухчасового отключения электроэнергии в городской сети (с 11 до 13 ч). На это время многие организации планируют завоз материалов и обеденный перерыв. В эти часы наверняка на улицах города наступят транспортные пробки, которые могут привести к срыву поставок и опозданию работников, возвращающихся на работу.

Обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажорные) в международной практике определяются как чрезвычайные, не существовавшие во время разработки или реализации УР и возникшие помимо воли его участников. Они трактуются в двух аспектах: как объективные и субъективные. Объективные обстоятельства должны иметь абсолютный, а не затруднительный характер (ураганы, землетрясения, потеря сознания группой работников и т.д.). Субъективные обстоятельства инициируются решениями высших государственных органов, выполнение которых без заметного ущерба для организации невозможно. Их обычно именуют юридическим форс-мажором. Не признаются форс-мажорными обстоятельствами перемены в составе персонала организации, изменение цен, ликвидация или банкротство организации и т.д.

По времени действия форс-мажорные обстоятельства разделяются на:

· длительные (войны, территориальные или финансовые ограничения государственных органов);

· кратковременные (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы, забастовки и др.).

При делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей ухудшается координация (управляемость) в процессе разработки и реализации УР. Для уменьшения отрицательных последствий делегирования решения используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Исходя из апробированных данных, можно дать следующие рекомендации по количеству разрабатываемых или реализуемых решений или их частей, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель (табл. 1).

Таблица 1. Ограничения на количество разрабатываемых или реализуемых решений, приходящихся на одного руководителя

Сложность решений	Простые			Средние			Трудные
Совместимость решений	Одинаковые	Однотипные	азнотипные	Одинаковые	Однотипные	азнотипные	Одинаковые	Однотипные	азнотипные
Максимальное количество решений	24	17	11	15	10	6	8	5	3

Сложность решений определяется либо нормативами, либо экспертным методом. Обычно простые решения разрабатываются по известным алгоритмам и реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могут существенно повлиять на результат выполнения УР. Решения средней сложности предполагают наличие как альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных ситуаций. Трудными решениями считаются такие, которые не имеют аналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных обстоятельств на ход и выполнение УР учесть практически невозможно. Руководителям и специалистам, разрабатывающим или реализующим трудные решения, приходится брать на себя большую ответственность за возможные отрицательные последствия УР.

В частном случае, если за каждым решением или его частью стоит один человек, то табл. 1 можно рассматривать как ориентир при расчете норм управляемости: сколько подчиненных максимально может быть у руководителя для эффективной работы.

Недостаточная профессиональная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления способствует переводу многих детерминированных ситуаций и процессов в разряд неопределенных. Так, если руководитель не знает законов организации (закона синергии, закона самосохранения и др.), то многие естественные процессы и ситуации не будут им учтены при разработке и реализации УР, что может привести к нежелательным последствиям.