Курсовая работа: Аутстаффинг, аутсорсинг в управлении

Таким образом, общие расходы отдела маркетинговых исследований составят сумму в 150-200 тыс. долл. за год, включая налоги, сборы и обязательные платежи.

Допустим, внутрифирменному отделу исследований удастся за год провести:

1. Два массовых опроса потребителей по 2000 респондентов каждый.

2. Две серии фокус-групп по 8 групп в каждой.

3. Два экспертных опроса по 20 специалистов в каждом.

4. Две серии глубинных интервью с потребителями по 50 человек в каждом.

5. Мониторинг вторичной информации.

Весьма напряженная исследовательская программа необходима в таком объеме далеко не каждой компании.

Но есть и второй путь – аутсорсинга. По расценкам ведущих московских исследовательских компаний, это программа, если ее заказать в независимом агентстве, может иметь следующий бюджет:

1. 35-50 тыс.дол.

2. 15-25 тыс.дол.

3. 2-5 тыс.дол.

4. 2-3 тыс.дол.

5. 1-2 тыс.дол

Итого 55-85 тыс.дол, включая все налоги и накладные расходы.

Конечно, к этой сумме необходимо прибавить заработную плату штатного менеджера (директора) по координации маркетинговых исследований. Это должен быть весьма грамотный квалифицированный специалист. Но в любом случае его заработная плата для фирмы не превысит 35 тыс.дол. в год со всеми дополнительными выплатами и накладными расходами.

Экономия средств составит от 30 до 100 тысяч за год. Да и независимость исследовательской фирмы от позиции руководства компании и от борьбы интересов внутри нее тоже много стоит.

Ни проще ли менять одного классного специалиста по рекламе, который в месте с директором по маркетингу будут контролировать распределение и использование средств, выделяемых на рекламу? Неужели специализированное агентство полного цикла под контролем классного специалиста, работающего в вашей компании, справиться с освоением рекламного бюджета менее эффективно, чем отдел из десяти человек, большую часть рабочего времени в году незнающий, чем бы еще заняться?

Если же компания в состоянии нанять трех высококлассных специалистов по рекламе, если они со своими семью помощниками могу разработать, создать и осуществить великолепную программу, например коммуникаций по полному циклу, если они могут добиться значительных скидок на размещение рекламы в СМИ и на прочих носителях, если все это будет стоить компании не дороже, чем услуги рекламного агентства, то почему бы тогда этой компании не сделать рекламу одним из своих видов деятельности. Или как минимум не преобразовать отдел рекламы в дочернюю фирму (6 стр.244-246).

Выбор конкретной формы изменение масштаба организации может осуществляться с использованием таких поисково-оценочных методов, как «комиссии и конференции»,а так же деловые игры. В основу обсуждений разумно положить таблицу, отражающую одну из разновидностью метода контрольных вопросов.(7 стр. 12-13)

Условия использования	Инструменты
	Аутс таффинг	Аутсор синг	Лизинг
Непредсказуемость бизнеса	+	+	+
Потребность в уменьшении количества сотрудников в штатном расписании	+	+	-
Нехватка экономистов по заработной плате	+	+	+
Дефицит инспекторов по кадровому вопросу	+	+	+
Желание снять с организации обязательства по трудовым отношениям с сотрудниками	+	+	-
Желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствия рабочей силы реальному объему работ	+	+	+
Предотвращение трудовых споров	+	+	+
Потребность в уменьшении количества сотрудников в штатном расписании	+	+	-
Снижение затрат на компенсационные пакет, непредусмотренные для временных сотрудников	-	-	+
Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника	-	-	+
Экономия на офисном пространстве	+	+	-
Политика организации на правленая на приостановление развития новых приоритетных направлении	+	+	-
Набор нужного персонала в короткий срок в любом объеме	-	-	+
Возможность менять сотрудников неограниченное число раз	-	-	+
Снижение юридических рисков, связанных с выплатами компенсации при увольнении работников	+	-	+
Минимизация финансовых рисков и возможность перераспределять свои ресурсы	+	+	-

Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компентенций, передаваемых на сторону. Можно выделить следующие формы аутсорсинга.

Полный аутсорсинг - передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компентенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, влиния финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. к полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью предает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии развития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг – передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрения ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительности сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределения затраты между партнерами.(1 стр. 300)

Термин «совместный аутсорсинг» введенный британской компанией EDS, описывает один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предлагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

Промежуточный аутсорсинг. Этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов.(3 стр.14)