Курсовая работа: Автоматизація процесу оцінювання персоналу на підприємстві

· офіційна система подачі скарг і перегляду рішень на фірмі повинна бути доступна для осіб, незгодних з цими рішеннями;

· слід використовувати більше одного незалежного оцінювача;

· у всіх діях важливо керуватися офіційною системою ухвалення кадрових рішень;

· особи, що проводять оцінку, повинні мати доступ до матеріалів, що характеризують результативність праці оцінюваного працівника;

· слід уникати оцінки таких якостей, як «надійність», «енергійність», «здатність» і «особисте відношення»;

· дані за оцінкою результативності праці повинні перевірятися емпірично;

· стандарти результативності праці повинні бути відомі працівникам;

· оцінювачів слід забезпечувати вказівками по проведенню оцінки результативності праці;

· оцінку слід проводити по окремих специфічних робочих навиках, а не загалом;

· працівникам слід надавати можливість ознайомитися з думками щодо їх якостей.

1.3. Система оцінки персоналу на підприємстві

Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона строже і точниша, тим вища вірогідність одержати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи в шість етапів:

1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю і критерії її оцінки.

2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто, вирішити, коли, наскільки часто і кому слід проводити оцінку.

3. Зобов'язати певних осіб проводити оцінку результативності праці.

4. Поставити в обов'язок особам, що проводять оцінку, збирати дані по результативності праці працівників.

5. Обговорити оцінку з працівником.

6. Ухвалити рішення і задокументувати оцінку.

1.4. Класифікація методів оцінки якості службовців підприємства

Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм цим займається менеджер - керівник. Окрім нього у ряді випадків цим займаються:

1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником.

2. Колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один у іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі.

3. Підлеглі оцінюваного.

4. Хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливому посту. Можливо використання подібного варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, що проводить оцінку, не матиме такого об'єму інформації, як при попередніх чотирьох варіантах.

5. Самооцінка. В даному випадку працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навиків самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці.

6. Використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.

Основною зі всіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їх керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих в поєднанні з іншими методами.

Окрім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і достатньо повну характеристику діяльності працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективних, достатньо поширених і перспективних, можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується ще з початку XX в.

Достатньо поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, балльный метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод коефіцієнтів, а також метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, взятим за своєрідний еталон.

У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління і ін.), а також в поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні і комбіновані.