4) сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;

5) рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

6) рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Контроль за исполнением бюджетов ведется на предприятии постоянно, при этом по каждому из центров затрат формируется внутренняя отчетность отвечающая следующим требованиям:

— оперативности, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности;

— содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

— содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Дело в том, что производственный процесс в рыночных условиях может отклоняться от заданного прогноза в силу изменения рыночной конъюнктуры и других факторов.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующий вывод:

1) В ОАО «Ростелеком» составление бюджетов является обязательной процедурой, которая позволяет прогнозировать основные финансовые потоки, а затем осуществлять контроль и корректировку.

2) Несмотря на то, что бюджеты формируются в рамках финансово-производственной бухгалтерии, в процессе их формирования задействованы все подразделения организации (центры затрат), таким образом, прогнозные цифры не «спускаются» сверху, а определяются в результате комплексной оценки возможностей как организации в целом, так и каждого из подразделений.

3) В целом процедуру формирования бюджетов и систему контроля за их исполнением можно оценить как соответствующую требованиям системы управленческого учета, но к числу существенных недостатков можно отнести невысокое качество планирования (большое расхождение между плановыми и реальными результатами), что резко осложняет оценку и корректировку, как итоговую, так и текущую.

Для устранения выявленного недостатка в системе подготовки бюджетов и использования их для принятия обоснованных управленческих решений предприятию рекомендовано внедрение в практику разработку гибких бюджетов.

2.2 Возможности разработки гибких бюджетов в ОАО «Ростелеком»

Рассмотрим технологию разработки гибких бюджетов в на примере краснодарского филиала ОАО «Ростелеком». Учитывая специфику деятельности предприятия гибкое бюджетирование может применяться только в отдельных случаях. Так, например, в целях обеспечения максимального удобства доступа клиентов к широкому спектру телекоммуникационных услуг, начиная с 2003 года Компания ведет работу по созданию универсального продукта, способного объединить в себе возможности междугородной и международной связи, доступа в Интернет, справочных услуг.

Результатом этой работы стало создание мультисервисной предоплаченной «Карты Связи» ОАО «Ростелеком», объединившей в себе все существовавшие ранее карточные продукты Компании на базе единой интеллектуальной платформы.

Динамика выручки от реализации карт связи и других аналогичных продуктов в компании не стабильна, поэтому в данном случае, при планировании этой группы доходов можно разрабатывать гибкий бюджет.

На первом этапе планирования анализируется выручка и рассчитывается плановая единица продукции, то есть в данном случае стоимость карточных продуктов по видам. Затем определяется фактическая выручка за определенный период и плановая выручка. Общее отклонение фактической выручки от плановой разбивается на два отклонения:

1) между плановым значением и значением по гибкому бюджету

2) между значением по гибкому бюджету и фактическим значением. С учетом «знаков» отклонения можно рассчитать величину общего отклонения, что позволит при сравнении с отчетами низших уровней центров затрат выявить причину отклонений.

Разработку гибкого бюджета целесообразно проводить по технологии, изложенной в теоретической части данной курсовой работы. Для этого необходимо разделять осуществляемые затраты на переменные и постоянные.

Анализ гибкого бюджета делается на основе предварительно составленного статического бюджета, то есть рассчитанного на конкретный уровень деловой активности, в котором доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации определяется соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете за