Курсовая работа: Бизнес-план банка и его роль в стратегическом менеджменте

- подготовка заявочных документов;

- выставление предложений;

- предложение цены изделия;

- оценка предложений;

- переговоры и заключение контрактов;

- детальный инжиниринг;

- приобретение земли;

- строительные работы;

- установка оборудования;

- закупка материалов и сырья;

- предпроизводственный маркетинг;

- обучение и назначение на должности;

- запуск бизнес-проекта и начало производства.

В реализации бизнес-плана банка могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны. В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы и документированы так, чтобы модно было непрерывно отслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта банка (рис. 2). Планирование реализации бизнес-плана банка и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1) определение типа рабочих задач на фирме и вне ее, которые необходимы для реализации проекта;

2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

3) подготовку графика внедрения, определяющего положения рабочих задач, корректировку во времени, необходимом для завершения каждой индивидуальной задачи;

4) определение ресурсов, необходимых для завершения индивидуальных задач, и выявление соответствующих издержек;

5) подготовка бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении фаз реализации и эксплуатации бизнес-проекта;

6) документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогнозы, сделанные во время составления бизнес-плана.

Рис. 2. Схема реализации бизнес-плана

3.2. Последовательное решение и раннее осуществление этапов реализации проектов

В процессе бизнес-планирования в банке окончательное решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверждения бизнес- планов руководителем. Объясняется это тем, что некоторые решения не могут быть приняты до того момента, пока не прояснится судьба всего проекта. Такой подход не всегда является приемлемым.

В данном случае необходимо использовать несколько иной способ. Он заключается в том, что в конце каждого модуля становится ясна необходимость предпринять определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспективы становится очевидно, что возможности банка наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентоспособности может оказаться, что у банка нет будущего в некоторых традиционных сегментах и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно, соответствующие программы должны начинаться в конце каждого модуля. Это дает ряд преимуществ.

1) Рассредоточение решений во времени обеспечивает равномерную рабочую нагрузку на высших руководителей банка, снимает перегрузки, сопровождающие принятие решений в обычном порядке в момент утверждения бизнес-плана.

2) Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечивает раннее завершение процесса изменения.

3) Реализация, происходящая параллельно планированию, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

4) Раннее начало реализации развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегических решений по реализации, которые последуют в конце процесса планирования.

5) Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его, таким образом, со временем принятия решения.

Заключение

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса.

Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности. Банк без стратегии - это набор активов, обремененных обязательствами.