Курсовая работа: Этапы развития науки управления персоналом

Каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Остаются ли у Вас результаты труда обезличенными, безымянными или они именные? Нередко руководители присваивают результаты, добытые их подчиненными. Это портит климат в коллективе.

Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений?

Людям нравится ощущать свою значимость. Знает ли Ваш сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложил больше личной энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его «измеряют», и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценить трудовой вклад сотрудника?

Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Как обстоит дело с самоконтролем на рабочем месте, которое Вы считаете проблематичным?

Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не представляет возможностей для развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

Сотрудники резко негативно реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает. За чем Вы охотитесь — за секундами или за талантами?

Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты-результаты»? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

К числу ярких представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

1. задания, которые получает подчиненный;

2. качество выполнения задания;

3. время получения задания;

4. ожидаемое время выполнения задания;

5. средства, имеющиеся для выполнения задания;

6. коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

7. инструкции, полученные подчиненным;

8. убеждение подчиненного в посильности задания;

9. убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10. размер вознаграждения за проведенную работу;

11. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.