Курсовая работа: Использование коммерциализации интеллектуальной собственности как инструмента антикризисного управления предприятием

Показателями, которые могут помочь в определении возможных негативных ситуаций (фактические причины), являются следующие:

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование.

3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР.

9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

10.Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

11.Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Соответственно можно сказать что, антикризисное управление – это комплекс мер по выводу предприятия из такого фактического финансового состояния. Но здесь важно понимать, что цели антикризисного управления в разных ситуациях должны отвечать как интересам кредиторов предприятия, так и имущественным и другим материальным интересам иных лиц. Также антикризисное управление является более сложной деятельностью, чем просто финансовое оздоровление предприятия, потому что такое оздоровление может проходить по известной всем схеме за счет сокращения невыгодных операций, закрытия нерентабельных производств и т.д и только. А "задача антикризисного управления – найти и освоить (изыскав для этого средства) те новые продукты и процессы, которые способны заменить прежние, сделав деятельность предприятия-банкрота рентабельной, а само предприятие – финансово привлекательным и динамичным". И это объясняется значением антикризисного предприятия не только с точки зрения выполнения финансовых обязательств перед кредиторами, но и с точки зрения социальной значимости. Если предприятие перестает функционировать, это влечет за собой ряд отрицательных последствий для работников этого предприятия, и как следствие, для местных властей. Особенно остро эта проблема стоит с градообразующими предприятиями – в данном случае государство просто не может допустить прекращения деятельности. При таких обстоятельствах рассматривать антикризисное управление только в формальном ключе просто не допустимо.

Исходя из этого, можно выделить две основные функции антикризисного управления:

1. Финансовая функция – заключается в максимизации рыночной стоимости предприятия банкрота. В дальнейшем продажа предприятия по новой выросшей стоимости позволит покрыть все долги предприятия.

2. Социальная функция – состоит в сохранении предприятия как действующего для поддержания занятости в регионе (прежде всего), развития инфраструктуры, привлечения инвестиций.

Обобщая все вышесказанное можно привести следующие определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Следовательно, цели антикризисного управления на предприятии всегда требуют поиска тех выходов из финансового кризиса, которые позволили бы обеспечить доходы с предприятия не только в ближайшей, но и в более отдаленной перспективе (но, конечно же, при этом приоритетной задачей остается обеспечение текущей платежеспособности предприятия). Еще более решающее значение в построении правильной стратегии антикризисного управления имеет то, какую отдачу планируют получить по мере осуществления антикризисных мер. Этот критерий и будет определяющим при выделении двух основных стратегий антикризисного управления:

1. Антикризисное управление на основе сокращения текущих издержек и продажи избыточных активов.

2. Антикризисное управление на основе инвестиций.

Главным преимуществом первой стратегии, как видно из названия, является получение быстрых доходов от продажи излишнего имущества, а также существенное сокращение издержек – прежде всего постоянных текущих расходов.

Но применение данной стратегии возможно только при условии, что не возникает особых проблем с основным (и регулярным) источником финансового благосостояния и существования предприятия как такового – с продажами его продукции, когда фирма вполне удовлетворена этим объемом.

Помимо основных преимуществ, у данной стратегии имеется и множество минусов. Во-первых, при продаже того, что нам не нужно (избыточное имущество) на сегодняшний день, мы можем продать то, что нам понадобиться завтра. А из этого вытекает ряд отрицательных последствий для компании в будущем – потеря доли рынка, некоторых конкурентных преимуществ, и вытекающая из этого неспособность увеличивать доход от текущей деятельности. Притом, что эти излишние активы малоликвидные (т.к. специальные), и их в принципе очень сложно продать быстро и за реальную стоимость, доход от таких операций носит разовый характер и не дает перспектив в будущем относительно максимизации прибыли.

Вторая стратегия сводится, в первую очередь, к улучшению способности предприятия получать регулярные доходы от продаж той или иной продукции.

Это может потребовать от предприятия развития по нескольким направлениям, в том числе и усовершенствования маркетинговой системы по прежней продукции. Но основой данной стратегии выступает освоение новой, более выгодной, отвечающей потребностям рынка продукцией.

Несомненно, антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, является основой платежеспособности фирмы не только в текущих операциях, но и в будущих, что способствует выходу предприятия из кризиса не только быстро, но и "качественно" - с налаженным регулярным притоком средств от основной деятельности (а не постепенной распродажи всего ценного имущества).

Наконец, максимизация продаж чаще всего является как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане просто более финансово эффективным способом преодоления убытков, чем экономия на издержках и продажа активов при сокращении выпуска и объема реализации.

Также здесь следует отметить следующее – так как антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, предполагает ориентированность на осуществление инвестиций (доступных предприятию) в освоение новой продукции или расширения продаж прежней, за счет ее усовершенствования (если она неконкурентоспособна), то эти инвестиции, прежде всего, будут направлены на создание собственными силами или приобретение материальных и нематериальных активов, нужных для освоения указанных новых видов продукции, технологических процессов и техники (более подробно будет рассматриваться далее в работе).