Курсовая работа: Кадровое планирование в организации
Рсп = 1,1Ря (2).
Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численность работников.
Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:
n
Ч = (mi ti Кнрв ) + (tp /T * Кнрв Кфрв ) (3).
i=1
Где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии; n– количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и т.д.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени; ti - время, необходимое для выполнения единицы mi в рамках i-го организационно-управленческого вида работ; T– рабочее время специалиста согласно контракту (трудовому договору) за соответствующий промежуток календарного времени; Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв - коэффициент фактического времени; tp – время на различные работы, которые невозможно учесть в плановых расчетах[7] .
В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд = Рпл - Рф (4).
Где Рд – дополнительная потребность персонала; Рпл – планируемая потребность персонала; Рф – фактическая численность персонала.
В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия[8] .
2.2 Планирование привлечения персонала
Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.
В практике работы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму – перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности[9] . Структура профессиограммы приведена в таблице 1.
Таблица 1.Структура профессиограммы
| Раздел | Содержание раздела |
| Профессия | Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии |
| Процесс труда | Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза |
| Санитарно-гигиенические условия |
Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации |
| Психофизиологические требования профессии к работнику | Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам |
| Профессиональные знания и навыки | Перечень необходимых знаний, умений и навыков |
| Требования к подготовке и повышению квалификации кадров | Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста |
Следующим этапом после разработки требований к должности является программа поиска претендентов, включающая в себя: объем средств, планируемых потратить на организация привлечения персонала; источники поиска (кадровые агентства, кадровая служба предприятия; внутри предприятия или на рынке труда); способ привлечения (объявление в СМИ, доска объявлений в организации); сроки поиска; необходимое количество соискателей; условия приема (конкурс, вне конкурса); способ отбора (собеседование письменное или устное, анкетирование, тестирование, экзамен)[10] .
Заключительный этап – проверка претендентов и отбор на должность наиболее подходящего кандидата кадровой службой в содействии с линейными руководителями и функциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровом планировании существует необходимость в утверждении внутреннего документа организации о порядке приема на конкретное рабочее место, особенно для кандидатов на высококвалифицированную или управленческую должность. Примером служить разработка Положения о порядке конкурса, состоящий из следующих пунктов (общие положения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования к кандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов, сроки проведения). Чем более подробно будут разработаны разделы данного положения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным и точным будет отбор. Краткое описание методов оценки приведено в Приложении 2.
2.3 Планирование адаптации персонала
После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.
На подготовительном этапе осуществляется разработка документационного обеспечение процесса адаптации. Информационная брошюра – дает общее представление об организации (история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура, нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные, касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения, данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования к работнику, возможность профессионального роста). Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей[11] . Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;