Види організаційних структур.

1) Лінійна структура – на чолі керівник-єдиноначальник, одноособове керівництво, усі функції керування. Базується на вертикальному поділі праці, керування по рівнях. 2) Лінійно-штабна. Штаб – функціональна служба в якій працюють фахівці., готують кваліфіковані рішення. Рекомендації затверджуються керівником-єдиноначальником. До них відносяться соціологічні, юридична служби, відділи координації й аналізу. Переваги: більш глибока підготовка рішень, звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблеми, можливість залучення фахівців і експертів. Недоліки: немає взаємозв'язків на горизонтальному рівні, недостатньо чітка відповідальність, система взаємодії по вертикалі – тенденція до надмірної централізації. 3) Структура обмеженого функціоналізму. Штаби мають право самостійно віддавати визначені розпорядження нижчестоящим ланкам. Коло таких розпоряджень обмежене. Підвищення компетентності керування поряд зі збереженням єдності распорядження.

Ускладнення зв'язків у системі керування.

Структура керування з тимчасовими органами. 1) Керування по проекті при частих перебудовах апарата керування в зв'язку з упровадженням нової техніки і технології. На визначений період створюються органи керування які організують і контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій (модернізація устаткування, підготовка кадрів, матеріально-технічне оснащення). Звичайно потім трансформується або ліквідується. 2)Матрична структура керування. На певний строк для забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Сполучення лінійної і керування по проекті. Лінійна – для регулюючого впливу по головних напрямках діяльності підприємства. Разом з тим відповідальний керівник забезпечує комплексну реалізацію програми переборюючи внутріорганізаційні бар'єри, можливі протиріччя в ланках лінійної структури. Однак на практиці породжує подвійне підпорядкування. Переваги - можливість швидко реагувати й адаптуватися до мыняючихся внутрішніх і зовнішніх умов організації; підвищення творчої активності АУП; раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності; підвищення мотивації діяльності за рахунок децентралізації і підвищення демократичних принципів керівництва; підвищення контролю за рішенням окремих задач проекту; підвищення особистої відповідальності за виконання програми. Недоліки: складна структура супідрядності – проблеми з установленням пріоритетів завдань; дух нездорового суперництва між керівниками програм; труднощі в придбанні навичок необхідних для роботи з нового проекту.

Організаційні структури керування.

Під структурою керування організацією розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхній розвиток і функціонування як єдиного цілого. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і задачі керування. З цієї позиції організаційна структура – це форма поділу і кооперування управлінської діяльності, у рамках якої протікає процес керування спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структура керування містить у собі всі мети, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію по їхньому виконанню. Елементи структури керування. Працівник керування – людина, що виконує визначену функцію керування. Орган керування – група працівників зв'язаних визначеними відносинами яка складається з первинних груп. Первинна група – колектив працівників керування з керівником, але без підлеглих. Ланки керування – це структурні підрозділи, а також окремі фахівці виконуючі відповідні функції керування або їхня частина. Рівень керування – сукупність ланок керування займаючих визначену ступінь у системі керування організацією. Структура керування характеризується наявністю зв'язків між її елементами. Вертикальні зв'язки – зв'язку підпорядкування, при наявності декількох рівнів керування. Лінійні – із усіх питань керування. Функціональні – по визначеній групі проблем функціональному керівникові. Горизонтальні зв'язки – між відділами, узгодження, як правило, однорівневі. Принципи формування організаційних структур. Структура керування повинна відбивати мети і задачі фірми, бути підлеглої виробництву і мінятися разом з ним. Вона повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників керування, що визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розглядаються як правило в напрямку більш високих рівнів керування. Повноваження керівника обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями і нормами. Відповідність між функціями і повноваженнями і кваліфікацією і рівнем культури. Вимоги до організаційної структури. Оптимальність – раціональні зв'язки при найменшому числі ступіней керування. Оперативність – без змін від прийняття до реалізації. Надійність – вірогідність передачі інформації, без перекручувань, безперебійність зв'язку. Економічність – потрібний ефект при найменших витратах; критерій – співвідношення витрат до результату. Гнучкість – здатність зміняться разом із зовнішнім середовищем. Стійкість – незмінність її основних властивостей при зовнішньому впливі, цілісність функціонування. Організаційна структура повинна. Забезпечувати максимальну волю й ініціативу кожного службовця відповідно до його досвіду і професійною підготовкою. Створювати творчу обстановку, стимулювати висування нових ідей, технологій. Система справедливих і щедрих винагород співробітників. Враховувати особисту відповідальність керівника і характер вертикальних комунікацій між керівником і трудовим колективом. Сприяти розвиткові горизонтальних комунікацій. Обмежити ріст непродуктивних витрат і управлінського апарата.

Формальні і неформальні структури керування.Формальні структури створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу. Задачею цих структур є виконання конкретних робіт відповідно до поділу праці в даній організації. Неформальні структури створюються з волі самих працюючих на основі взаємних симпатій, дружніх відносин. Сила впливу неформальних груп досить велика в організації і за певних умов вона фактично може стати домінуючої і звести нанівець зусилля керівництва. Неформальний лідер – це фахівець, що не є офіційним керівником, але в силу своїх особистісних якостей, професійних навичок має авторитет у колективі і може впливати на його поводження.

Принципи керування Фойля. Реалізація принципів.

Одним з піонерів школи керування був Фойль. Він розділив весь процес керування на 5 основних функцій: планування, підбор і розміщення кадрів, організація і контроль. Американці його називають батьком менеджменту. Його принципи варто визнати результатом керування, »адміністрування» Суть розроблених принципів зводиться до наступного:

1)поділ праці, єдиноначальність, рівність, повноваження і відповідальність, централізація і децентралізація, винагорода і покарання, справедливість, дисципліна, ініціатива, корпоративний дух, підпорядкованість особистих інтересам суспільним, порядок, комбінація, координація міна-рів одного рівня, планів, доброта і порядність, кооперація, авторитет і відповідальність, єдність керівництва, стандартизація. Класифікація підприємств. 1 - по правовому положенню: частки (одноособові) і об'єднання підприємців, у свою чергу останні поділяються на: об'єднання осіб (командитивне товариство, повне товариство), об'єднання капіталів (акціонерного товариства, суспільства з обмеженою відповідальністю, з додатковою відповідальністю). 2)по характеру власності: приватні, державні, кооперативні) 3)по приналежності капітала (іноземні, національні, змішані) 4)по характері господарських відносин: картелі, синдикати, весь прибуток в одне) трест, концерн, промисловий холдинг 5)у залежності від мети: малі, середні, великі. 6)у залежності від цілей: комерційні, некомерційні.

Поняття структури «П», виробничої структури й організаційної структури. Структура з латинської мови - будівля, єдність стійких взаємозв'язків між елементами. Кожен матеріальний об'єкт має безліч зовнішніх і внутрішніх зв'язків із здатністю переходити з одного стану в інше (кожен матеріальний об'єкт може змінювати свою структуру) Структура визначає місце окремих працівників і підрозділів при сформованій кооперації праці. Це каркас, на кіт будуються і взаємини. Гарна структура підприємства сприяє виконанню цілей, що стають перед підприємством, хоча не гарантується їхнє досягнення. Погана - гарантує провали. Загальна структура поділяється на: виробничу й організаційну структуру керування. Організаційна структура керування - це сукупність працівників керування, їхня співпідпорядкованість і зв'язок ОСУ - упорядкована сукупність елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхнє функціонування і розвиток як одного цілого. Елементами структури управління є окремі працівники, служби й ін ланки апарата керування. Відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що поділяються на: вертикальні і горизонтальні. Горизонтальні носять характер узгодження і являються однорівневими (між начальниками цехів). Вертикальні – це зв'язку підпорядкування і необхідність у них виникає при ієрархічності. Зв'язку в ОСУ можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні - відбивають рухом управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками. Функціональні - мають місце по лінії руху інформації й управління рішень по окремих функціях керування. Функціональні керівники дають указівки по конкретних питаннях. У рамках ОСУ протікає управлінський процес ,процес прийняття рішень і рух інформації ОСУ можна розглядати як форму розподілення праці і кооперації управлінської діяльності в рамках яких відбувається процес керування. Функція керування - це зміст керування, Його форма. Діяльність, спрямована на досягнення мети - це функція, апарат - це ОСУ.

Характеристика дивізіональних структур керування.

Перехід до дивізіональних структур – дозволяють організації приділяти конкретному продуктові, споживачеві або регіонові стільки ж уваги, скільки і невелика організація, що випускає один продукт або орієнтована на 1 споживача, що дозволяє швидше адаптуватися до мінливого зовнішнього середовища. Недоліки: збільшення витрат через дублювання функцій, недостатнє спілкування між фахівцями різних відділів, слабкі зв'язки з головним підприємствами.

Характеристика програмно-цільових і матричних структур керування.

Пошуки, нових методів обґрунтування управлінських рішень, оцінки досягнутих результатів, більш ефективного використання мат і трудові ресурси, правильного співвідношення централізації і децентралізації в керуванні привели до створення так званих програмно-цільових структур. Сутність ПЦС полягає в тім, що вони базуються на комплексному керуванні усією виробничою системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на окрему мету. Однієї з різновидів ПЦС є нова форма – «упровадження нововведень». Вона призначена для тих організацій, де проізводство продукції робиться у широкому діапазоні номенклатури, що випускається. Сутність її полягає в тім, що планування і введення різних нововведень у технологію розробки принципово нових видів виробів, а також їхні реалізації цілком покладаються на групу нововведень. Така організація роботи дозволяє керівникам функціональних підрозділів зосередити увагу на виконанні обов'язкових поточних справ, менш складних, але що мають велику питому вагу в річній виробничій програмі. Це забезпечує визначену гнучкість і оперативність у керуванні. Проте, не виключена можливість дублювання функцій у декількох групах. Упровадження нововведень вимагає також чіткої системи зв'язків між групами і зовнішнім середовищем, у противному випадку робота організації не досягне наукового рівня ефективності.

Матрична – це комбінація двох видів структур по функціях і по продукті. Приклад: розробляється 4 різних продукти за кожний з яких відповідає окремих керівник. Кожний виконує ланцюжок функцій від створення нового продукту до його проізводства і продажу. Тут мається подвійне підпорядкування керівникові проекту і керівникові функціонального відділу. Керівник функціонального відділу бере участь в організації, контролює хід роботи, терміни. Менеджер по продуктам відповідає за інтеграцію усіх видів діяльності, за стратегію проекту і результати роботи.

Сутність організаційної й управлінської структури

У будь-якій фірмі існує горизонтальний і вертикальний поділ праці. Причиною цього є спеціалізація - підвищується ефективність. Структура системи керування являє собою в найпростішому виді суб'єкт керування, що впливає на об'єкт керування. Суб'єкт керування - це керуюча частина системи, вона виробляє керуючі впливи і подає них на об'єкт. Це top-менеджмент, а також виконавчі керівники. Об'єкт керування - керована частина системи керування - це частина системи керування, стан якої приводиться до бажаного результату. Об'єкт і суб'єкт керування з'явилися через поділ праці: 1)по управлінських функціях; 2)по виконавчих функціях.

Якщо суб'єкт керування керує власними діями, тобто суб'єкт і об'єкт є одним цілим, то в цьому випадку ми маємо справу із самоврядуванням.

Частина кібернетики, що вивчає процеси керування в економіці, називається “економічною кібернетикою”, основоположник - американський учений Норберт Вінер. Кібернетика виходить з єдиної схеми керування, характерної для усіх форм і видів. Відповідно до цієї схеми суб'єкт керування виробляє керуючий вплив у виді веління, команди, сигналу, що передається об'єктові керування. Об'єкт керування, сприймаючи керуючий вплив, змінює свій спосіб дії відповідно до сигналу про те, що об'єкт виконав команду, суб'єкт довідається, одержуючи зворотну інформацію з каналу зворотного зв'язку. У залежності від цієї інформації суб'єкт виробляє нові управлінські впливи. Канал зворотного зв'язку може бути зоровим, голосним, телефонним, у виді електричних сигналів, письмових звітів. Зворотний зв'язок гарантує контроль. Як суб'єкта виступають господарські керівники, органи керування. Як об'єкт - трудові колективи, окремі працівники, фактори виробництва, природні ресурси, науково-технічний і інформаційний потенціал. Керуючі впливи регулюються законами, указами, планами, програмами, постановами, рекомендаціями, інструкціями і фінансовими стимулами, моральним впливом. Зворотні зв'язки - це результати безпосередніх спостережень і контролю з боку суб'єкта керування, статистична і поточна звітність, бухгалтерська документація.

Організаційна структура - форма керування, що представляє собою механізм і спосіб поділу праці і кооперації праці.

1.2. Методи керування і їхні характеристики.

Реалізація функцій керування здійснюється шляхом використання різних методів. Метод керування – це сукупність прийомів і способів впливу на керований об'єкт для досягнення поставлених організацією цілей. 3 групи методів. 1)Організаційно розпорядницькі (ОРМУ, адміністративні)засновані на правах і обов'язках людей на всіх рівнях господарювання і керування. Вплив на суб'єкт на основі сили й авторитету влади – укази, закони, постанови, накази, інструкції й ін. вони установлюють відповідальність, обов'язки, права кожного керівника і підлеглого а також кожної ланки і рівня керування. Повинні забезпечувати персональну відповідальність кожного з працівників керування за виконання волі вищих органів. 2)ЭМУ. Прямий економічний розрахунок заснований на централізованому, плановому, директивному розподілі і перерозподілі ресурсів з метою забезпечення макропропорцій розширеного відтворення. Важливий для ліквідації наслідків ЧС, у ряді ін. випадків приймає форму субсидій субвенцій, дотацій. Дотації – грошові кошти збитковим підприємствам для покриття збитків. Субвенції – грошові допомога на цільове фінансування визначеного заходу, при порушенні підлягає поверненню. субсидія в грошовому або натуральному вираженні для фізичних і юридичних осіб і інших країн. Господарський розрахунок заснований на використанні вартісних категорій як регулюючі інструменти і важелів, співвідношення результатів і витрат у виробництві і реалізації продукції. 3 види госпрозрахунку. Самооплатність – беззбитковість. Самофінансування – прибуток для подальшого розвитку виробництва і соціального розвитку колективу. Повний госпрозрахунок – самооплатність, самофінансування і відрахування від прибутку на зміст вищого органа або держави. Система ЭМУ спирається на усі важелі господарювання: фінанси, кредит, прибуток, фондовіддача, рентабельність, з/п і ін. економічні важелі можна розглядати по рівнях їхнього переважного впливу. Категорія з/п – рівень окремої особистості працівника, прибуток, рентабельність – рівень колективу, фондовіддача, окупність інвестицій економічність виробництва – суспільство. економічні важелі можна розглядати по рівнях їхнього переважного впливу. Категорія з/п – рівень окремої особистості працівника, прибуток, рентабельність – рівень колективу, фондовіддача, окупність інвестицій економічність виробництва – суспільство. 3) Соціально-психологічні методи являють собою сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки виникаючі в трудовому колективі а також на соціальні процеси протікаючі в ньому. Вони засновані на використанні моральних стимулів до праці, впливають на особистість з метою перетворення адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини. Прийоми носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет). Головна мета – позитивний соціально-психологічний клімат у колективі. Основний засіб впливу на колектив – переконання. Розуміння керівником біологічної природи і внутрішнього світу особистості допомагає йому підібрати найбільш ефективні форми зімкнення й активізації колективу. Об'єктом керівництва є взаємини працівників. СПМ дозволяють вчасно враховувати мотиви діяльності і потреби працівників, бачити перспективи зміни конкретної ситуації, приймати оптимальні управлінські рішення. 4)Самоврядування – перетворення людини, усього трудового колективу з об'єкта керування в суб'єкт. Колективна матеріальна і моральна відповідальність спонукує брати участь в обговоренні всіх аспектів господарської діяльності. Обов'язкова участь в обліку і контролі за мірою праці і споживання, збереження ТМЦ. Не тільки самостійне прийняття рішень, але і їхнє обов'язкове виконання всіма членами колективу. Особиста відповідальність за виконання рішень.

Постановка питання про методи керування

Управлінські відносини - це відносини верхів і низів, начальників і підлеглих. Методи керування, що є інструментом впливу суб'єкта на об'єкт і одночасно способом їхньої взаємодії. Постановка питання про методи керування - це постановка питання про управлінські взаємини структурних підрозділів системи керування.

Існує 3 види методів керування. 1)командний; 2)економічний; 3)соціально-психологічний.

Пріоритетне положення того або іншого методу в організації додає їй риси, характерні для даного методу.

У практиці питання розподілу пріоритетів між цими методами дуже важливий, тому що ефективність організації визначається 1)системою методів керування; 2)механізмами керування.

Характеристика методів керування

Методи керування є інструментом взаємодії суб'єкта на об'єкт і одночасно способом їхньої взаємодії. Існує 3 види методів керування: 1)командний; 2)економічний; 3)соціально-психологічний.

1) Метод командний. Використовувані механізми: