Курсовая работа: Коммуникации и их эффективность

-знаки телодвижений;

-язык жестов;

-видеосистемы;

-звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д.

В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообще­ния (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физиче­ской передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование . Для того, чтобы процесс коммуникации был завершен, передаваемый блок информации должен быть раскодирован таким образом, чтобы быть приемлемым для получателя. Каждый принимающий интерпретирует (декодирует) передаваемый блок информации с точки зрения своего предыдущего опыта и представлений. Чем тщательнее декодируется передаваемый блок информации, тем эффективнее коммуникация.

3.2 Обратная связь и помехи.

Правило искажения - Продвигаясь по инстанциям снизу вверх информация искажается.

Значение обратной связи. Как уже говорилось, очень желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Разумеется, обратная связь дает возможность начальнику определить, насколько эффективны его коммуникации и “уточнить передаваемый блок информации” в будущих коммуникациях.

В условиях организации обратная связь может быть осуществлена многими путями. При коммуникации в виде разговора с глазу на глаз администратор может добиться непосредственной (прямой) обратной связи в виде устного обмена мнениями с принимающим (и) или в виде более деликатных средств, таких как выражение на лице несогласия или непонимания. Или же в противном случае администратор будет вынужден обратиться к непрямым (косвенным) средствам обратной связи. Например, падение производительности, увеличение числа прогулов (отлучек) и текучесть рабочей силы или недостаточная координация (согласованность) между отделами могут указывать на нарушение коммуникаций. Эффективный руководитель старается быть осведомленным о результатах своих коммуникаций и оценить значение коммуникации в достижении целей организации.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информа­цией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информа­ции шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в орга­низационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруд­нять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитря­емся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это дол­жно обусловить снижение степени, достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

4. Ответственность руководителя за налаживание коммуникаций.

Если у вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а вы не привлекаете их к совместному принятию решений, вы понапрасну теряете свое собственное время. /Постулат менеджмента/

Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объяснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорого.Степень вовлеченности человека в процесс принятия решении отражается как на результатах его работы, так и на его морально- психологическом состоянии. Люди, обязанные принимать на себя ответственность, в отличие от своих коллег-исполнителей, чувствуют большее удовлетворение от работы и взаимодействия с партнерами. Поэтому руководители предприятий ищут пути совершенствования нисходящей и восходящей цепочек коммуникации, стараясь добиться большей вовлеченности работников в процесс принятия решений.

Пример1.

На производстве, куда был назначен новый менеджер (никаких других изменений не было), была достигнута 5-процентная экономия — 80.000 долларов в год — благодаря тому, что он внедрил эффективную систему общения. Насколько мог судить персонал, все дело было в том, что с новым начальником люди стали понимать:

а) суть проблемы;

б) чего они хотят добиться;

в) то, как, по мнению менеджера, стоящая проблема должна быть решена;

г) какова собственно их роль в достижении положительных результатов.

При этом они знали, насколько успешно они продвигаются к поставленным личным целям.

Пример2.

Компания официально ввела консультативную систему оценки идей работников цехов. Один сотрудник с 30-летним стажем предложил использовать средство для чистки бытовых плит в процессе изготовления покрытий, применяемых в производстве. Это было решением давней проблемы. Когда его спросили, почему он не предложил этого раньше, он ответил, что руководство ни разу не дало сотрудникам понять, что их мнение представляет интерес.

Нам необходимо помнить, что новое поколение работников гораздо более привычно к участию в различной деятельности — в школе, колледже, университете, и, следовательно, они ждут продолжения этого участия и на работе.

Если люди будут полностью понимать решения руководства, которые на них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только усилит их желание работать с максимальной отдачей. Людям необходимо понимать:

• что им нужно делать и зачем;

• насколько эффективно они выполняют поставленные задачи и планы;