Конфлікт являє собою процес, що розвивається в часі (рис.1.1), який можна розділити на кілька періодів. Ними, наприклад, можуть бути: передконфліктний період, конфліктна взаємодія і післяконфліктний період.

Рис. 1.1 Динамічна модель розвитку конфлікту

Напруженість з часом у передконфліктний період (t0 – t1) поступово (1) (2) наростає, а потім досягає найбільшого значення в момент кульмінації t2 і спадає. Варто помітити, що найчастіше конфліктна взаємодія має тривалість (t3 – t1) усього близько 1 хв., а післяконфліктний період може бути більше його в 600-2000 і більш раз. Причому показники результату конфліктів для обох сторін можуть зовсім не містити виграшних показників, тобто один збиток [19, c.21].

У тривалих конфліктах часто частка ділового змісту з часом зменшується і починає домінувати особистісна сфера, що і представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Зміна співвідношення ділової й особистісної сфер конфлікту

Моделі опису конфліктів у виді матриць і графіків є необхідним фундаментом для створення варіанта моделі конфлікту у виді гри, схематизованого опису взаємодії сторін у конфлікті. Це дозволить користатися методами і моделями теорії ігор для пошуку оптимальних рішень.

Ігрову модель конфлікту можна представити як сполучення відображення можливих позитивних і негативних альтернатив (ходів) учасників-гравців К и П і варіантів результатів кожної пари ходів Kі, Пі у виді платіжної матриці B = ||bіj|| (рис. 1.3) [19, c.22].

Рис. 1.3 Ігрова модель конфлікту

На рис. 1.3 показано, що дії обох сторін негативними альтернативами (-/-) свідчать про те, що за допомогою „воєн” зрозуміти один одного не можна. Позитивні дії по обидва боки приводять до мирного результату. Варіанти альтернатив (-/+) чи (+/-) можуть привести до мирного варіанта згоди, що визначається ланцюжком причинно-наслідкових альтернатив у багатоходовій взаємодії.

Стан людини у взаємодії можна інтерпретувати графічно у виді сполучення ступеня його активності і рівня настрою (рис. 1.4) [19, c.22].

Рис. 1.4 Графічна модель оцінки стану партнера

Вимір цих показників можна робити від середнього, нейтрального (0) рівня. Тоді крапка стану визначається вектором з відповідними координатами, наприклад M(x1, y2). Стан, обумовлений іншим вектором N(x1, y1), відрізняється меншою активністю Dy = (y2 – y1). Стан партнера, обумовлений вектором A(x3, y2), відрізняється більш кепським настроєм, чим стан партнера, обумовлений вектором У(x2, y2).

Однієї з типових причин соціально-психологічних _іж особистісних конфліктів є незбалансована рольова взаємодія. Теоретична основа аналізу _іж особистісних конфліктів була розроблена американським психологом Е. Берном, що запропонував своєрідну мережну модель опису взаємодії партнерів (рис. 1.5) [19, c.24].

Рис. 1.5 Мережні моделі рольової взаємодії партнерів

Кожна людина в процесі взаємодії з навколишніми змушена грати більш десятка ролей, причому далеко не завжди успішно. У пропонованій моделі кожен партнер може імітувати роль С – старшого, Р – рівного чи М – молодшого. Якщо рольова взаємодія збалансована, то спілкування може розвиватися безконфліктно, інакше при дисбалансі ролей можливий конфлікт.

Розділ 2. Сутність та зміст конфліктів

2.1 Місце конфлікту в корпоративній культурі організації

Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі - у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації.

Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди. Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:

1. страх конфліктуючої особи перед наслідками;

2. могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;

3. придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади [14, c.87-89].

Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.

Багато фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача - це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.

Функція керівника і його роль у конфлікті повинні бути "прописані". Відзначимо конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник. Він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором [14, 17].

Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов'язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.

Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти - є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління кон?