Курсовая работа: Конфликты в трудовых коллективах

· в конце концов, выявляются победитель и побежденный[24] .

Глава 2. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как я уже говорила, руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта[25] .

§ 2.1. Противодействие возникновению конфликта

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.

Основные правила:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать, не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие точки зрения.

7. Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее «коммюнике»[26] .

«Признавать друг друга» - это означает видеть в партнере человека, с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Дайте ему почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Обратите внимание и на его чувства. Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

«Понимать роль другого». Предложите партнеру оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами. Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача - преодолеть разрыв между вами. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение - и его, и ваше - надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них - самое лучшее, и именно оно должно стать решением. Это реальный путь, но он самый трудный.

§ 2.2. Как должен реагировать руководитель

Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. А в процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

· надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

· просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

· покажите, что его проблема рассматривается не как его вина

· дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

· задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему[27] .

Бывает так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи»[28] . Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Так сотрудник ничему не н?