Курсовая работа: Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

3. Как известно, туристический рынок характеризуется “своим” покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности (Лифиц И. М., 2001, с. 98).

Одним из элементов составляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность её продукта.

Конкурентоспособностью туристического продукта понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя (Дурович А. П., 2007, с. 41).

Следовательно необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ.

1.2 Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ фирмы

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий (Дурович А. П., 2001, с. 74).

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Анализ конкурентов проводится, как правило, по двум направлениям: по продуктовому принципу и по типу используемых стратегий.

Первое направление имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами (Ковалев А.И., 1998, с. 16).

При этом выделяются следующие предприятия:

- предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

- специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

- намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

- предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий:

- осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);

- использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);

- применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно (Михайлов О. В., 1999, с. 246).

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что “цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти” (Портер М., 2000, с. 237-238).

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил (Исмаев Д. К., 2000, с. 67).

В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:

- Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

- Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?

- Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?