Курсовая работа: Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы
Легкие
“ушибы”
Угрозы, попадающие на поля “ВР”, “ВК”, “СР”, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы “ВТ”, “СК” и “НР” также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз “НК”, “СТ” и “ВЛ”. Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения при этом не стоит.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе (Чудновский А. Д., 2000, с.78).
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов (Дурович А. П., 1998, с. 86).
Это обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ, давая возможность:
- полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
- легче определять приоритеты;
- быстрее реагировать на действия конкурентов;
- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
- повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке
Вместе с тем следует проанализировать конкурентные стратегии фирмы.
1.3 Конкурентные стратегии фирмы
Стратегическое управление призвано обеспечить конкурентоспособность предприятию в быстро меняющейся внешней среде (Азоев Г. Л., Челенков А. П., 2000, с. 35).
Стратегическое управление способствует формированию конкурентных преимуществ, которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Эти преимущества могут быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке. В этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках (Ламбен Ж., 1996, с. 166).
Сильный имидж туристической фирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.
В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у потребителя имиджа фирмы (Котлер Ф., 1998, с. 234с). Создание положительного имиджа туристической фирмы может дать следующий экономический эффект:
- потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;
- положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж;
- в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;
- обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно для инвесторов;
- создается благожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогает найти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственную поддержку.
Таким образом, положительный имидж компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы.
В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики (Портер М., 2000, с. 15).
Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.
Девиз виолентов: “Дешево, но прилично”. Примеры: автомобили “Тойота”, “Шевроле”, холодильники “Сименс”, “Электролюкс”, сигареты “Мальборо”, “Кэмел” и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.
Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры получила название “гордых львов”, “могучих слонов”, “неповоротливых бегемотов”.