Учитывая преимущества, которые дает внедрение КИС, все большее количество компаний стремятся автоматизировать не только учет хозяйственных операций, но и управление бизнес-процессами. В ответ на возрастающий спрос со стороны потребителей возрастает и количество разнообразных программных продуктов, предлагаемых различными фирмами-разработчиками. Кроме того, появление новых западных систем и дальнейшее развитие российских разработок делает рынок более насыщенным, а конкуренцию — более жесткой. Некоторые аналитики предсказывают в скором будущем пик интереса к компьютерным системам управления предприятием. Многие из этих программных продуктов обладают сходными характеристиками, что в свою очередь ставит вопрос перед предприятием о выборе наиболее подходящей корпоративной информационной системы.

Перед выбором КИС следует учитывать, что внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Вот только некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, заблаговременное изучение и подготовка к которым значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы:

· Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Это одна из наиболее значимых и сложных проблем. Достаточно часто руководители управляют предприятием, исходя только из своего опыта, интуиции, своего видения предприятия и в достаточной мере неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Поэтому одним из важнейших факторов, влияющих на успех проекта автоматизации, является грамотная постановка задач менеджмента. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс. Поэтому, наибольшего успеха достигают проекты внедрения корпоративной информационной системы в тех компаниях, где предварительно максимально четко поставлена цель автоматизации и формализованы все те контуры управления, которые планируются автоматизировать.

· Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия. Для повышения эффективности автоматизации, внедрению КИС должна предшествовать частичная реорганизация структуры автоматизируемого предприятия и технологии ведения бизнеса. С этой целью проводиться полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Это не обязательно должен быть реинжиниринг в его классическом понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация проводится только в тех местах, где она объективно необходима, чтобы не повлечь за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

· Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах. Эффективно построенная информационная система практически всегда вносит изменения в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами. Одним из преимуществ корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга, дающие руководителю предприятия возможность получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Внедрение системы автоматизации так же вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.

· Сопротивление сотрудников предприятия. При автоматизации в довольно часто возникает активное сопротивление сотрудников на местах, вполне способное сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Оно может быть вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом, опасением потерять работу или утратить свою незаменимость, а так же боязнью существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. В подобных ситуациях, в зависимости от их сложности, проводят разъяснительную работу с кадрами, создают у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения, наделяют руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, а так же подкрепляют все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

· Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы. На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться. В таких случаях помимо ведения разъяснительной работы применяются и различные организационные меры, а так же поощрения и благодарности, в том числе и доплата за переработку, что в свою очередь ведет к дополнительным расходам.

Таким образом, прежде чем приступить к выбору КИС, необходимо сформулировать детальные требования к будущей системе со стороны всех заинтересованных подразделений, после чего нужно составить общий документ для всего предприятия.

Детализированная формулировка требований к системе помогает решить и многие другие вопросы. Во-первых, выявляются потребности сотрудников предприятия. Во-вторых, подобный список потребностей предприятия может выступать в качестве оснований для инвестиций, размер которых на протяжении нескольких лет может составить достаточно крупную сумму, сопоставимую с покупкой новой производственной линии или строительством нового цеха. В-третьих, определится примерная широта охвата проекта внедрения ещё до его начала.

После составления детальных требований к КИС можно приступать непосредственно к выбору системы. В большинстве подобных ситуаций руководство предприятия основывает свой выбор на экономических характеристиках той или иной системы, а именно на сравнении затрат по её приобретению с эффектом от её внедрения. [5]

Для расчета эффективности внедрения IT-решений обычно используются показатели возврата инвестиций (ROI Return on investment) и расчет совокупной стоимости владения (TCO total cost of ownership), а также анализ выгодности затрат (CBACosts Benefits Analysis). Рассмотрим на примере CRMсистемы.

Основной показатель расчета эффективности внедрения - TCO, подобно о котором рассказала выше. Несовершенство использования показателя TCO заключается только в том, что он позволяет оценить всего лишь расходы на внедрение и использование CRM-системы, расчет только ТСО не даст целостного понимания о целесообразности применения системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее процессы, тем выше будет совокупная стоимость владения. Тем не менее, и польза от инсталляции подобной системы будет намного выше. В связи с этим при расчете эффективности необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения CRM-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций. Данный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в приобретение и внедрение CRM-системы.

В классике ROI = кумулятивный чистый доход [Сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений за вычетом общих инвестиционных затрат за выбранный период лет] / TCO[6]

Отмечу, что абсолютно неважно, какую формулу использовать, главное, чтобы был breakeven, когда затраты полностью компенсировались, но еще не дали прибыль и затем положительный ROI. Дело в том, что если ROI больше 100%, то в любом случае, затраты себя оправдывают.

Выгода от использования CRM-системы на стадии принятия решения нельзя оценить в количественном выражении. Целесообразно обратить внимание на соответствие критериев эффективности, т.е. провести анализ выгодности затрат – метод CBA. Метод предполагает рассмотрение всех затрат, использует экспертные оценки выгоды альтернативных вариантов инвестиционных вложений. В нашем случае мы сравним ситуацию «as is», а именно сохранение старой позиции – отсутствие CRM, и с ее использованием, учитывая возможные потери, если проект внедрения не будет реализован.

Если спросить, как учесть влияние лояльности клиентов на рост продаж, например? Можно же сказать, что - это все слова. Для такого случая нужны не общие слова, а конкретные сценарии с примерами и цифрами у фирм, например, производителей, как правило, такие есть. Например:

· вложили 200 К$,

· лицензии на систему и внедрение 170 К$

· поддержка в год 30 К$

· доход в итоге общий 1 млн. $

Доход у компании есть. Два фактора играют роль: или внедрение системы позволит увеличить доход, или 2) снизить затраты, или что еще лучше 3) и то и другое. Третий вариант как вы понимаете - самый выигрышный.

Можно брать сложные или простые формулы, главное в зависимости от имеющихся корпоративных требований/ задач, стоящих перед компанией, разработать именно свои показатели для анализа эффективности внедрения CRM. В основу таких показателей как раз и ложится оценка предполагаемых выгод от внедрения CRM-системы и затраты на ее использование.

Суммируя все исследованные вопросы, можно сделать вывод, что для обеспечения успешной реализации информационного проекта, еще в процессе разработки необходимо уделить особое внимание предварительной оценке его окупаемости. Оценка окупаемости расходов на внедрение информационных технологий часто сложнее многих других инвестиционных решений. Размер и сложность проекта оказывает влияние на подход к выбору программного обеспечения и компьютерной техники. При этом умеренная стоимость компьютерной техники сама по себе не свидетельствует о небольшом размере проекта.

3. Внедрение и использование информационных систем в компании ООО «Гелиос компьютер»

Эффективно управлять современным предприятием довольно трудно, учитывая многообразие используемых ресурсов и высокую скорость изменения операционного окружения. Основными функциями управления являются планирование, координация, контроль, анализ и оценка деятельности, которые осуществляются в различных направлениях деятельности предприятия. Управленческие решения, формируемые в ходе выполнения вышеперечисленных функций, служат отправным моментом для конкретных исполнителей. В связи с тем, что автоматизация исполнения должностных обязанностей и отдельных поручений фактически стала в последнее время стандартом де-факто, особую остроту приобретает проблема автоматизации непосредственно управленческих функций. Рассмотрим в качестве примера Российскую компанию.

Компания ООО «Гелиос компьютер» образована в 1999 году, с 2006 года входит в группу компаний «Армада», и работает под двумя брендами HELiOS IT-SOLUTIONS — универсальный интегратор инфраструктурных решений для корпоративных и государственных заказчиков иHELiOS BUSINESS COMPUTER, которая работает не на широкий рынок потребителей персональных ПК, а под особые нужды корпоративных заказчиков компании[7] .

Рассмотрим более подробно корпоративное управление в группе компаний. ОАО «Армада» было образовано 24 апреля 2007 года в результате выделения ИТ-бизнеса из группы РБК. В 2007 г. «Армада» первой из российских ИТ-компаний провела IPO на российских фондовых биржах ММВБ и РТС. Привлеченные в результате размещения акций средства были направлены на развитие бизнеса и новые приобретения (PM Expert, Союзинформ, Единые Торговые Системы). ^[8] На сегодняшний день в состав группы входят: ОАО «Армада» (управляющая компания), «Армада Софт» (ПО), «PM Expert» (услуги управления проектами), «Союзинформ» (ИТ-услуги), «Гелиос Компьютер» (ИТ-услуги, АО), «Единые Торговые Системы» (ПО) и другие организации. Структура группы компаний указана на рисунке 5.

Рис.5 Структура группы компаний Армада

Стратегия «Армады» нацелена на сочетание динамичного органического развития и роста за счет консолидации новых высокорентабельных активов.[9]

Компания ООО «Гелиос компьютер» заняла достойное место, взяв на себя роль основной компетенции по инфраструктурным решениям. Основными видами деятельности в момент образования компании были разработка и производство вычислительной техники. Основным ресурсом компании были и остаются сотрудники компании. В 2000 году HELiOS IT-SOLUTIONS выходит на рынок, оказания полного комплекса услуг по проектированию и внедрению: корпоративных информационных систем; комплексных систем информационной безопасности; сертифицированных инженерных решений; систем и сетей связи: структурированные кабельные системы, порталы, интеграционные шины, хранилища данных, системы пожарной сигнализации и автономного пожаротушения, системы контроля доступа и защиты конфиденциальной информации и т.п. С 2005 года компания вышла на рынок ИТ-аутсорсинга и успешно оказывает услуги по аренде вычислительной техники, предоставлению квалифицированного персонала, технической поддержке ИТ-инфраструктуры.

Предпосылками к внедрению первой ERP системы в ООО «Гелиос компьютер» в 2000 году послужил рост производства и непрозрачность системы планирования материалов, в первую очередь автоматизировали логистику: складское хозяйство и процесс закупки материалов для сборки компьютеров и товаров для перепродажи в составе комплексных проектов и под единичные задачи заказчиков. К 2005 году постановка на базе КИС системы финансового контроллинга привело к снижению накладных затрат компании и ликвидации убыточных подразделений и исключению из ассортимента нерентабельных продуктов.