Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель—подчиненные (здесь оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру), структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей) и должностные полномочия (уровень формальной власти руководителя над под­чиненными). Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников.

Высокая Высокие результаты показывают ориентированные на сотрудников менеджеры Оценка по шкале наименее 0------------------------------------------------------------------------------------------- предпочитаемого Высокие результаты сотрудника показывают ориентированные на задачи менеджеры Низкая
Взаимоотношения руководитель— подчиненный	Хоро­шие		Хоро­шие	Хоро­шие	Хоро­шие	Плохие		Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Высокий уровень			Низкий уровень		Высокий уровень			Низкий уровень
Должностные полномочия лидера	Широ­кие	Огра-ничен­ные		Широ­кие	Огра­ничен­ные	Широ­кие	Огра­ничен­ные		Широ­кие	Огра­ничен­ные
Ситуации	I	IIIII			IV	V	VI VII			VIII

Источник : Fred E.Fiedler, “ The Effects of Leadership Training and Experience: A Contigency Model Interpretetion”, Administrative Science Quarterly 17,1972,455.

Рис. 2. Соответствие стиля руководства и рабочей ситуации

Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руко­водства (см. рис. 2). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуа­ция VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель — подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия огра­ничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.

Фред Фидлер проанализировал взаимосвязи между сти­лями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи кол­лективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее выгодную эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

Практическое использование ситуационной теории Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения или на задачу), во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватной ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повышению показателей производительности.

Ситуационная теория П.Герси и К.Бланчарда

В отличие от авторов предшествующих концепций П.Герси и К.Бланчард уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характеризующимися высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться, уверенными в себе работниками нуждаются в ином стиле руководства.

Они изобразили предписывающую кривую , указывающую наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, и выделили четыре основных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий.

Модель П.Герси и К.Бланчарда представляется более простой для понимания, чем модель Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Если у одного или нескольких подчиненных низкий уровень готовности, то руководитель должен подходить к ним индивидуально, отдавая четкие распоряжения. Для сотрудников с высокой степенью подготовленности менеджер формулирует основную цель, предоставляя им право самостоятельно выбирать пути ее достижения.(1)

Теория «путь-цель»

К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных двумя способами: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Первый способ предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его силу приоритетов.

В отличие от теории Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий (руководитель демонстрирует заботу о благополучии подчиненных), директивный (лидер дает подчиненным точные указания по выполнению рабочих заданий), ориентированный на достижение цели (ставят перед подчиненными четкие цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда), стиль участия в управлении (побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения).(1)

Лидер также должен учитывать обстоятельства, влияющие на ситуацию:

1) личностные особенности членов коллектива (способности квалификация, потребности и мотивация подчиненных);

2) рабочая обстановка. Ее определяют степень структуированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив.

Руководитель обязан разъяснять работникам систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укрепления уверенности. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.

Новое в теориях лидерства

К сожалению, на практике не всегда удается легко и быстро определить и изменить стиль лидерства и его управленческие эффекты, как это предлагают традиционные и ситуационные концепции. Поэтому появляется потребность в новых подходах к теории лидерства. В них ученые пытаются рассмотреть деятельность лидера, делая упор и на личные качества лидера и на его поведение одновременно, что не смогли объединить в своих теориях более ранние исследователи ситуационных и традиционных подходов.

Концепция атрибутивного лидерства

(причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Атрибутивный подход к лидерству опирается прежде всего на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.