Курсовая работа: Моделі та методи прийняття управлінських рішень в умовах економіки України

—інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;

—вибір і ухвалення рішення повинні врахувати інтереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації.

Щодо найскладніших і найважливіших рішень ре­комендується розробляти спеціальні організаційні про­цедури, визначаючи:

—на якому рівні слід приймати рішення;

—хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

—з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

—хто контролює і відповідає за виконання рішення;

—хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки його виконання;

—яка форма звітності про виконання рішень;

—хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

3. Етап реалізації— розроблення заходів для кон­кретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення не­обхідних коректив; оцінювання результату, отримано­го внаслідок реалізації рішення.

Реалізація управлінських рішень — важлива ланка технології управління. Поки рішення не втілене у жит­тя — це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаторська робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяль­ністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень.

Виконання рішення передбачає здійснення таких операцій:

—визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

—призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби — до всього колективу;

—інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

—матеріально-технічне забезпечення процесу праці, в т. ч. обґрунтований розподіл ресурсів;

—проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

—координація дій виконавців;

—коригування раніше прийнятого рішення;

—мотивація діяльності виконавців;

—облік і контроль виконання.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:

—якщо виконання доручення потребує знань з різних галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати таке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації і розвитку здібностей;

—обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання;

—чітке визначення кола обов'язків працівника унеможливить відмову від виконання певних робіт, пов'язаних із реалізацією рішення;

—розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення цілі, а також якість здійснюваних операцій;

— підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію і делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рі­шень.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, а й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, сприяти ініціативності. Для цього рекомендують вико­ристовувати всі форми зовнішнього впливу на праців­ника, щоб він виконував завдання швидше за власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Наприклад, Р. Лайкерт стверджує, що мотивація у сфе­рі виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим вагомішою є участь у прийнятті рішень безпосередніх учасників виконання завдань.