Курсовая работа: Мотивация работников на примере организации
- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
- отсутствие обратной связи ,т.е. незнание работником результатов своего труда;
- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
- некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий: растерянность, раздражение, подсознательные надежды, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству и заключительная стадия [12]. Далее рассмотрим отивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника ,вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; т.е. должна быть автономия; обеспечивать обратную связь с работником ,оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону возвышения потребностей ,стимулирует к выполнению более сложной работы.
На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 1):
Работа, удовлетворяющая всем характеристикам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги , дает работникам чувство сопричастности.
Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.
До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать ,что премия зависит дополнительных ,а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”,чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках [14]. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми ,более устойчивое их положение.
В целом японский и американский подходы разнонаправлены:
| США | Япония | |
| “Человеческий капитал” |
Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
| “Трудовой рынок” |
На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения |
На первом месте - внутренние факторы К-во Просмотров: 471
Бесплатно скачать Курсовая работа: Мотивация работников на примере организации
|