Курсовая работа: Новые формы построения организации

Введение в организационную структуру функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного антикризисного менеджмента, позволит повысить гибкость управленческих звеньев, что в свою очередь создаст предпосылки для ранней диагностики отклонений финансово-экономических показателей и своевременного прогнозирования кризисных ситуаций.

Структурное подразделение, решающее вопросы превентивного анти кризисного управления, может быть сформировано путем реорганизации уже имеющихся структурных единиц на принципах антикризисного менеджмента. В случае введения штатной единицы специалиста он должен обладать соответствующей квалификацией и быть компетентным в вопросах антикризисного управления. Специалист по превентивному антикризисному управлению должен уметь анализировать всю поступающую ему информацию в максимально короткие сроки. Для этого ему необходимо тесно взаимодействовать с сотрудниками различных структурных подразделений предприятия. Находясь на одном уровне с руководителями других структурных подразделений, он может часть решений принимать самостоятельно. Результаты его работы, заключающиеся в формировании набора превентивных альтернативных решений, будут носить рекомендательный характер, поскольку окончательные решения остаются за руководством предприятий.

С учетом высокой вероятности развития кризисных ситуаций анализ информационного массива о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, проводимый специалистом по превентивному антикризисному управлению, будет иметь характер постоянного мониторинга. При этом он может оказывать заинтересованным структурным подразделениям консалтинговую помощь. Условия и специфика деятельности специалиста требуют не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Он должен обладать набором личностных характеристик, позволяющих свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях труда. Реализация мероприятий по внедрению функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного антикризисного управления, позволит не только улучшить организационную структуру управления, но и повысить степень ее адаптивности к изменениям и негативным тенденциям, исключить штатные единицы, выполняющие одинаковые функции, поддерживать организационную структуру в оптимальном состоянии.

Если предприятие не может сформировать самостоятельного подразделения, то наиболее эффективным с точки зрения совокупных затрат и своевременности получения результата является наделение одного из сотрудников планово-экономической службы функциями по реализации и контролю основных механизмов превентивного антикризисного управления с последующим перераспределением части его бывших функций между остальными сотрудниками данного структурного подразделения.

Как уже отмечалось ранее, специалист по превентивному антикризисному управлению должен обладать достаточными знаниями и навыками в данной области, поэтому реорганизация планово-экономической службы не повлечет за собой существенных изменений в организационной структуре и позволит оперативно получать максимальный объем информационных ресурсов, необходимых для анализа и реализации превентивных мероприятий. Кроме того, снизятся затраты на повышение квалификации и переподготовку этих специалистов в учебных заведениях и специализированных центрах повышения квалификации по различным программам.

Таким образом, предполагаемые варианты совершенствования организационной структуры предприятий позволят создать условия, способствующие наиболее эффективному достижению предприятием поставленных целей. В результате выделения в штате предприятия специалиста по превентивному антикризисному управлению можно исключить недостатки существующей организационной структуры и сформировать набор адекватных превентивных решений [2, с.117-120].

1.6 Эффективность организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Адаптивность. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения, как внешней среды, так и внутренней среды организации. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов. Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени. Другим аспектом является достижение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, чем показатели адаптивности и развития.

2. Перспективные направления развития организаций

2.1 Эволюция организационных форм

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление. И это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из ре