Курсовая работа: Операційний консалтинг
Управління операційною діяльністю покликане забезпечувати досягнення цілей компанії за рахунок скоординованої взаємодії всіх її процесів і підсистем. Вдосконалення операційної діяльності підприємства (виробничих, логістичних, збутових процесів, управління запасами, витратами і ін.) тісно пов'язаний з вдосконаленням загальної системи управління. Але на відміну від консультування по побудові систем управління підприємством в цілому у операційному консалтингу основний фокус направлений на підвищення ефективності управління окремими підсистемами. Консалтинг по вдосконаленню операційної діяльності є невід'ємною частиною проектів по автоматизації окремих областей роботи підприємства. Частіше впровадження ERP систем, що мають в своїй основі готові бізнес-моделі і процеси, вимагає попереднього аналізу практики управління і адаптації, що існує на підприємстві, типових бізнес- моделей, закладених в програмному продукті, під специфіку конкретної компанії.
Консалтинг в області операційного управління направлений на вирішення наступних завдань:
- підвищення ефективності роботи виробничих і забезпечуючих підсистем компанії за рахунок узгодженості бізнес- процесів;
- скорочення операційних витрат за рахунок усунення дублюючих ділянок і зон простою;
- підвищення продуктивності за рахунок стандартизації і автоматизації основних ділянок роботи підприємства;
- підвищення якості робіт за рахунок впровадження системи нормативів для кожної ділянки, контролю результатів і оперативного управління по відхиленнях.
Сутність операційного консалтингу у сфері управління
"Батька наукового керування" Фредерика У.Тейлора також називають "батьком управлінського консалтингу". Молодий інженер Ф. Тейлор на рубежі XIX й XX сторіч запропонував філософію й систему виробничого менеджменту. Його книга "Принципи наукового керування" перетворила те, що було мистецтвом, у систематичний, доступний підхід до вивчення праці. Із часів Тейлора консалтинг у сфері управління поширився далеко за межі фірми.
Сьогодні управлінський консалтинг процвітає. Індустрія консалтингу в управлінні характеризується трьома категоріями: розмір, спеціалізація й приналежність консультантів - внутріфірмові або зовнішні. Більшість консалтингових компаній невеликі, з річним оборотом менш ніж 500 тисяч доларів. Але, як відзначає Дэвид Коллис (David J. Collis), типовий консультант працює у великій фірмі, три чверті всіх консультантів працюють у фірмах, де зайнято понад 100 професіоналів. Поряд з наданням широкого спектра послуг, великі фірми також спеціалізуються на якій-небудь головній функції, наприклад операційний і виробничий консалтинг, або в певній сфері діяльності, наприклад енергетика, медицина, фінанси.Діяльність більшості консалтингових компаній заснована на роботі з інформаційними технологіями й бухгалтерськими документами. Консалтинг підрозділяється на внутрішній або зовнішній, залежно від того, чи містить компанія власну консалтингову структуру або купує консалтингові послуги на стороні. Коллис відзначає, що внутрішні консалтингові підрозділи звичайно бувають у більших компаній і часто входять у їхній штат.Консалтингові компанії підрозділяються також по ознаці стратегії й тактики аналізу, планування й реалізації. McKinsey й Boston Consulting Group - типові приклади компаній стратегічного типу, у той час, як Gemini Consulting й Hay Group ширше спеціалізуються на тактичних проектах й їхній реалізації. Більші бухгалтерські фірми й Andersen Consulting відомі широкою сферою послуг.
Головними новими гравцями в консалтинговому бізнесі є більші фірми, що спеціалізуються на інформаційних технологіях, такі як ComputerSciencesCorporation - CSC, ElectronicDataSystems - EDS й IBM. Сфера консалтингу зіштовхується з тими ж проблемами, що і їхні клієнти: глобалізація, комп'ютеризація для координації діяльності й необхідність постійно наймати й навчати службовців. Це ставить консалтингові компанії перед вирішальним вибором - або вирости в дуже велику компанію, або стати маленькою спеціалізованою фірмою. Залишатися посерединіприводить до проблем, пов'язаних з недостатньою організацією, з одного боку, і недостатньою спеціалізацією й гнучкістю - з іншого.Структуру типової консалтингової фірми можна представити у вигляді піраміди, наведеної на рис. 2
Структура консалтингової фірми
Рис.2
Розглянемо більш детально рівні піраміди:
Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта.
Другий рівень — керівники операції або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів.
На верхівці піраміди перебувають партнери й вище керівництво. Їхня основна функція укладається в продажі послуг і встановленні зв'язків із клієнтами. У середині - менеджери, які керують консалтинговими проектами. Унизу - службовці, які проводять консалтингову роботу, будучи частиною консалтингової команди. Існують і рангові градації в межах кожної із цих категорій, наприклад старші партнери. Часто вживають розмовні назви: "шукачі" (Finders) - про тих, хто в бізнесі, "мислителі" (Minders) - менеджери, "верстатники" (Grinders) - консультанти як такі. Для консалтингових фірм типова робота в проектних командах, зібраних відповідно до потреб клієнта, міркуваннями менеджерів і власне консультантів. Прикріплення до цікавих, перспективних проектів у команді з гарними співробітниками є основою кар'єри для більшості молодших консультантів. Робота в команді й придбання якісного консалтингового досвіду для консультантів завжди будуть вирішальними факторами досягнення тривалого успіху в консалтинговій фірмі або для того, щоб звернути на себе увага іншої консалтингової фірми.
Економіка операційної консалтингової компанії
Проведемо аналогію консалтингової фірми з підприємством, у якому потрібні "машини" (штат професіоналів) повинні бути правильно настроєні на відповідні види робіт (консалтингові проекти). Аналогічно виробничим підприємствам, консалтингові фірми працюють на замовлення, і ці замовлення бувають різної складності. Самі складні проекти, які Мейстер називає "мозковими" проектами (BrainSurgeryProjects), вимагають новаторського творчого підходу. За ними йдуть "сивоволосі" проекти (Gray Hair Projects), для яких потрібний значний досвід без особливої творчості. Третій вид проектів — процедурні проекти (Procedures), де головна суть проблеми добре відома, а дії по реалізації проекту не відрізняються від тих, які виконуються й в інших проектах.Оскільки консалтингові фірми, як правило, партнерські, їх ціль — забезпечити максимальний прибуток партнерам.Це досягається правильним сполученням участі висококваліфікованих партнерів і консультантів середнього й молодшого рівня. Їхнє співвідношення виражається коефіцієнтом участі партнерів в усередненому проекті. Оскільки консалтингові фірми в основному займаються одночасно багатьма проектами, відсоток оплачуваних робочих годин партнерам становить менше 100%. Робота із замовленнями, пов'язаними з ризиком для великих клієнтів (мозкові проекти), повинна проводитися переважно висококваліфікованими консультантами, тому що працівники середнього рівня не можуть забезпечити необхідної якості послуг. І навпаки, практика, пов'язана із процедурною роботою без високого ризику, більш ефективна при великій частці участі молодших консультантів, тому що високооплачувані штатні співробітники не погоджуються виконувати дешеві завдання.
Найкращий спосіб підвищити ефективність — застосовувати добре налагоджені методики по кожному виду консалтингової роботи. Andersen Consulting, що прославилася таким підходом, посилає нових консультантів на навчання в спеціалізований центр при своєму навчальному закладі в Сент-Чарлзе, штат Іллінойс. У ньому навчаються добре налагодженим, стандартним методам ведення таких звичайних операцій, як системний дизайн, зміна або постійне поліпшення технологій.
У цей час практично всі великі консалтингові фірми мають свою навчальну базу й детально розписані процедури для продажу, розробки й виконання консалтингових проектів.
Коли потрібен операційний консалтинг
Приведемо головні тактичні й стратегічні сфери, у яких компанії звичайно звертаються до операційного консалтингу. Почнемо з 5Ps операційного консалтингу.
■ Заводи: відкриття й розміщення нових заводів, скорочення або переорієнтація існуючих потужностей.
■ Персонал: якісне поліпшення, розробка або зміна робочих норм, вивчення й аналіз графіків роботи.
■ Комплектуючі: ухвалення рішення про їхнє виготовлення або покупку, вибір постачальника.
■ Процеси: оцінка технологій, удосконалювання виробництва, переорієнтація виробництва.
■ Система планування й контролю: забезпечення керівництва ланцюгом поставок, планування матеріальних потреб, контроль завантаження потужностей, зберігання на складах і розподіл.Очевидно, що багато із цих проблем взаємозалежні, тому вони вимагають системного рішення.
От приклади таких загальних проблем: