Курсовая работа: Организация бюджетного цикла организации

До конца ли осознает топ-менеджмент необходимость использования системы бюджетного управления? В таких случаях приходится делать акцент на то, какие преимущества дает руководству предприятий использование такой системы. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения – либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов. Бухгалтерские формы № 1 «Баланс» и № 2 «Отчет о прибылях и убытках» показывает всего лишь состояние компании на отчетную дату. Что происходило внутри периода, прогнозирование ситуации на ближайшее время, – все эти вопросы остаются вне видимости бухгалтерских форм. Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности

Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони. Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений. Очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

В настоящий момент времени бюджетирование интересно не только предприятиям и коммерческим организациям. Бюджетирование может быть применимо и к другим сферам деятельности.

бюджет управленческий учет

1.2 Методы составления и виды бюджета

Правильно выстроенная система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей:

- построение бюджетных планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;

- применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и так далее);

- анализ отклонений и управление по отклонениям;

- осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

- оценку и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов, анализ рычагов.

Итак, бюджетирование как процесс управления организацией (предприятием) представляется необходимым элементом, к которому прибегают все большее число руководителей.

Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации на практике приходиться сталкиваться с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это высокая нестабильность внешней среды. Это и политическая ситуация в стране, и инфляция, и несовершенство действующего законодательства в налоговой и банковской сферах, это и действующая система взаимоотношений между контрагентами (срывы поставок, дебиторская и кредиторская задолженности). К числу внутренних факторов приходится относить дефицит времени, связанный с приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главным фактором успеха фирмы является предпринимательский талант менеджмента, его интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой. Уделяется внимание разногласиям, возникающим между финансовыми и коммерческими структурами организации в процессе бюджетирования. Как пример: любой сдвиг платежа во времени, обоснованный невозможностью отрицательного сальдо cash-flow, по инициативе финансовых служб с одной стороны может вызвать неодобрение коммерческих служб с другой.

Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления. Постановка бюджетирования должна состоять, во-первых, из описания действующей системы бюджетирования, оценки, анализа и доработки действующей системы бюджетирования. Об этом уже говорилось в начале статьи. Во-вторых, необходимы разработки Положений о системе бюджетирования, разработки финансового плана (бюджета) компании. В-третьих, из контроля исполнения регламента бюджетирования.

Первым шагом постановки бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода управленческая инвентаризация. На втором этапе разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового учета и их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие подразделения или группы подразделений будут рассматриваться как центры финансовой ответственности (профит-центры). По центрам финансовой ответственности могут отдельно вестись финансовые бюджеты (БДР, БДДС). Кроме центров прибыли в компании могут быть центры дохода, т.е. подразделения несущие ответственность за доходную часть подразделения и не отвечающие за затраты, связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра дохода может быть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре. Также в компании могут присутствовать центры затрат, т.е. подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Еще одним типом центров финансового учета может быть центр инвестиций (венчур-центр) – подразделения, непосредственно связанные с постановкой новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. При построении такой структуры можно более эффективно координировать работу подразделений компании для достижения общих целей, прорабатывать схемы финансирования центров затрат и венчур-центров, за счет центров прибыли и центров доходов, принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и так далее. Таким образом, организационная модель дает ответ на вопрос кто и что делает в компании, а модель финансовой структуры – кто и сколько зарабатывает и тратит в компании. После завершения построения организационной и финансовой структуры можно переходить собственно к бюджетированию.

2. Организационно-экономическая и правовая характеристика организации

2.1 Местоположение и правовой статус организации

Коллективное хозяйство «Нива» находится в селе Мещеряково Граховского района Удмуртской Республики и обрабатывает 12 тысяч гектаров земли, обеспечивает 450 пайщиков необходимыми кормами для личных подсобных хозяйств. В ООО «КХ Нива» на постоянной основе трудятся 80 человек, а во время сезонных работ число занятых увеличивается вдвое. В наличии достаточно современной техники: сеялки «Бастор», дискаторы, опрыскиватели, планируют к уборке урожая приобрести два новых комбайна «Дон». ООО «КХ Нива» расположено на речке Юрашка.

ООО «КХ Нива» расположен на границе степной и полупустынной зон, занимает особое место в Гаховском районе. Это достаточно развитый сельскохозяйственный, животноводческий и рыбный район.

Характеристика почвы, ее пригодность для ведения сельского хозяйства:

- черноземы южные карбонатные – 39 %;

- темно-каштановые карбонатные – 32 %;

- солонцы – 8,3 % ;

- черноземы южные – 7 %;

- черноземы обыкновенные – 7 %;

Остальные группы почв представлены темно-каштановыми, лугово-черноземными, пойменными, черноземами террасовыми в незначительных количествах.

Наличие рек и других водоемов: район пересекает река Юрашка. Много степных озер и прудов.

2.2 Организационное устройство, размеры и специализация организации

Анализ начинается с изучения динамики выпуска продукции и её реализации, и рассчитываются базисные и цепные темпы роста, при этом объем производства должен быть выражен в сопоставимых ценах, за основу которых принимается цена базисного года.