Курсовая работа: Организационная структура

Принцип распространенности контроля определяет так называемую норму управляемости, то есть количество подчиненных у одного руководителя, которым он может эффективно управлять.

Норма управляемости зависит от многих факторов:

профессионализм работников – чем он выше, тем слабее необходимость в контроле, следовательно, норма управляемости повышается;

мера неопределенности задания – чем выше неопределенность, тем ниже норма управляемости, то есть тем меньшее количество подчиненных можно проконтролировать;

физическое размещение сотрудников – чем ближе друг к другу они размещены, тем большее их количество можно эффективно контролировать;

сходство выполняемых заданий, стандартизация процедур повышает норму управляемости, расширяет сферу контроля;

уровень управления – чем выше уровень управления, тем меньше подчиненных находится у менеджера, так как с повышением уровня управления функции, выполняемые работниками становятся все более разнообразными.

Экспериментальным путем было установлено, что чаще всего границы норм управляемости на разных уровнях управления находятся в следующих пределах:

Высший уровень – 4-7 человек, подчиненные выполняют разные функции.

Средний уровень – 8-20 человек, подчиненные выполняют сходные функции.

Низший уровень – 21-40 человек, подчиненные выполняют сходные функции.

Однако следует помнить, что это не обязательные нормы. На них непосредственное влияние оказывают также факторы, связанные с организацией:

степень ясности в делегировании прав и ответственности;

степень четкости в постановке целей;

степень стабильности организации;

степень объективности в измерении результатов работы;

техника коммуникации;

иерархический уровень организации;

уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от этих и иных факторов оптимальные нормы управления могут меняться [4] .

Принцип делегирования полномочий предопределяет степень централизации и децентрализации функций управления. В централизованной структуре все функции сосредотачиваются на высшем уровне управления, при децентрализованной – решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления. Таким образом, делегирование полномочий – это передача решения ряда вопросов, а вместе с этим и прав, и ответственности, с вышестоящих уровней на нижестоящие.

Централизация и децентрализация выступают разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Централизация управления дает возможность руководству наиболее полно контролировать ситуацию, использовать потенциальный синергетический эффект, однако резко снижает скорость принятия решений и общую гибкость организации. Децентрализация увеличивает скорость и гибкость принимаемых решений, но может привести к распылению ответственности.

1.2. Методы инжиниринга и реинжинирига организационной струтуры

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой окружения, размером), по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

разработка системы («дерева») целей, представляющая собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности;