Курсовая работа: Организационно-административные методы в управлении

Стратегия поведения

Можно представить себе две реальные стратегии разрешения подобного конфликта.

Первая заключается в глубоком анализе собственного поведения и выявлении ошибок, способствующих возникновению конфликта. Этот способ самый действенный, но, увы, не самый популярный, поскольку он требует сначала очень болезненной операции над собственным «я»: нужно признаться себе, что ты не очень хорошо играешь «роль авторитета». Решиться на это крайне трудно, но еще труднее попросить в подобной ситуации совета у других.

Вторая, иногда тоже вполне реальная стратегия, заключается в снижении собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего действительным способностям руководителя. Но и она используется очень редко: во-первых, потому, что роль авторитета, несмотря на всю свою тяжесть, дает большое самоудовлетворение, а во-вторых, на пути ее использования стоит все то же труднопреодолимое препятствие — необходимость критического самоанализа. Можно, правда, с почетом уйти с роли авторитета — заболев, например, и поэтому, в частности, люди буквально сгибаются под тяжестью взятой на себя некогда роли авторитета, отказываясь от нее только когда призрак инфаркта дает возможность с честью покинуть поле боя.

Поскольку руководители нечасто решаются использовать какую-либо из этих стратегий, а положение редко улучшается само по себе, конфликт обостряется и начинает постепенно принимать форму грозной «болезни», которую можно назвать «комплексом угрожаемого авторитета».

Симптомы больного авторитета

Этот комплекс можно охарактеризовать как сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. К числу типичных симптомов относятся следующие:

1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете. Достигается это разными путями, и прежде всего упорным нежеланием замечать отрицательные явления, за которые именно ты несешь ответственность, и преувеличением достижений, которые можно себе приписать.

Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется любым способом, исключая возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.

2. Стремление избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение.

О том, к чему может привести создание «авторитетом» для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: «Если я подберу себе плохих советчиков, то стану говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать». «Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как должны были бы, это правда, но не моя вина. Это вина обстоятельств и людей, с кем мне пришлось работать. А ведь есть люди, желающие свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому — для блага организации, в которой я играю роль лидера, с ними необходимо расстаться».

Каковы же последствия подобного поведения руководителей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой ценой? Укажем на некоторые, из них:

· расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;

· затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга;

· отравляется микроклимат взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;

· меняется кадровая политика — предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.

Откуда берется этот комплекс?

Какие же факторы помогают появлению «комплекса угрожаемого авторитета»

- фальшивое положение — ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

- объективные неудачи — когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, с большей или меньшей обоснованностью объясняемые плохим руководством;

- чрезмерная сложность ситуации — когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;

- соперничество внутри руководства — в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;

- деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;

- психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную черту характера, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

Черта характера или болезнь?

Пожалуй, правильнее считать «комплекс угрожаемого авторитета» не чертой характера некоторых руководителей, а своеобразной болезнью, которая может появиться у людей, никогда ею прежде не страдавших. Есть ли от нее лекарство?

Чтобы лечить болезнь, нужно ее распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» — дело весьма трудное. Характер «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживают, не реагируют либо используют его для достижения собственных корыстных целей.

Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» трудно, и наиболее эффективны профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.

Мы не случайно употребили термин «здоровый критицизм», поскольку не любую критику по отношению к «авторитетам» следует приветствовать. Мы должны помнить, что «авторитеты» — ценное достояние организации, и подрывать их столь же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели». Не следует из вышеизложенного делать вывод, что защита «авторитета» — дело недостойное. Недостойны лишь действия, влекущие за собой последствия, опасные и для самого «авторитета», и для возглавляемой им организации.