Курсовая работа: Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в междун
Организационные структуры управления промышленными фирмами международного класса весьма разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями. Рассмотрим четыре наиболее распространенных типа организационных структур.
1.1.1 Иерархические организационные структуры.
Иерархические организационные структуры характеризуются многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Такое многоуровневое управление создается в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширения статуса руководящих работников. В такой структуре существует три основные сферы деятельности - внутрифирменная, сбытовая, продуктовая.
Успешное использование иерархических структур возможно в том случае, когда работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные должны быть инициативными и предприимчивыми. При таком распределении ролей происходит перемещение предпринимательской инициативы из высших уровней внутрифирменного управления в низшие слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники будут готовы взять на себя предпринимательскую ответственность, а высший уровень управления будет выполнять действительно координирующие функции.
Основным недостатком данной организационной структуры является медленное продвижение информации по иерархическим уровням. С увеличением размеров фирмы возрастает неуправляемость ею, т. е. управляемые элементы выходят из-под контроля руководителя, также наблюдается ослабление горизонтальных связей между подразделениями. Наиболее оптимальной мерой, направленной на устранение этих недостатков, является ликвидация некоторых иерархических уровней, сокращение управленческого персонала с одновременным расширением полномочий остающихся руководителей.
1.1.2 Матричные организационные структуры.
Матричная структура является вариантом проектной организации, поэтому прежде всего мы должны рассмотреть проектную организацию - что она представляет собой. Проектная организация - это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи. В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления какого-либо проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в пределах установленной сметы.
Особенность матричной структуры состоит в том, что члены проектной группы подчиняются непосредственно руководителю проекта и, одновременно, руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Для данного типа организационных структур характерно наличие наряду с основной функциональной областью (обычно это отдельные подразделения, отвечающие за клиентуру или продукцию) региональных управлений. Но создание региональных структур не всегда определяется стратегией фирмы на местных рынках. Они возникают почти автоматически из-за необходимости регистрации иностранных филиалов в качестве юридического лица и следующего за этим обретения таким филиалом некоторой хозяйственной самостоятельности.
Основным недостатком матричной структуры является ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Кроме того, существует еще ряд проблем: "двойная" бюрократизация управления, борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.
Вместе с тем матричные структуры имеют некоторые преимущества: возможность быстрого перераспределения трудовых ресурсов для работы в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; возможность надлежащей координации работ за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделениях. Наиболее полно преимущества матричной структуры проявляются в том случае, когда такая структура рассматривается как органичная сетевая структура с оптимальной коммуникацией. Матричная структура не может использоваться в организациях, коммуникационная культура которых характеризуется наличием секретов, языковых барьеров и монополии на знания.
1.1.3 "Дуальные" организационные структуры.
"Дуальные" организационные структуры представляют собой наслоение на основную структуру ряда дополнительных, в виде проектных групп, "кружков качества", рабочих групп и т.д. В функции этих дополнительных структур входит решение задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение повседневной рутинной работы.
"Дуальными" такие структуры называются из-за того, что они состоят из первичной организации и базирующейся на ней вторичной структуры. Вторичные структуры быстро создаются и быстро распускаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре.
Недостатками данного типа организационных структур являются следующие: для них характерна внутренне присущая тяжеловесность; существует опасность разрастания специальных образований; кроме того, часто неясно, какие вопросы решаются в первичных, а какие во вторичных организационных единицах (непрозрачность структуры); в рамках данной структуры порой неэффективно использование человеческих ресурсов.
Основными формами борьбы с недостатками "дуальных" структур является реинтеграция вторичных задач в первичную организацию, создание прозрачной системы сопутствующих органов, а также по возможности избежание организации узкоспециальных групп. Кроме того, следует разъяснить линейным подразделениям необходимость вновь создаваемых вторичных структур.
1.1.4 Параллельные организационные структуры.
Во многих промышленных фирмах практикуется параллельный менеджмент - использование сбытовых и производственных руководителей на уровне отдельной хозяйственной области и предприятия в целом. Параллельно с этим распределяется персональная ответственность между специальными и дисциплинарными руководителями.
Наиболее распространенным видом параллелизма является линейно-штабное распределение управленческих функций. Здесь наряду с линейной системой (все распоряжения идут сверху вниз, от руководителя к сотрудникам) существуют "штабы", которые не имеют права давать указания, но предоставляют необходимые консультативные услуги.
Общим для всех управленческих структур, построенных на принципах параллелизма, является то, что они одновременно опираются на два фундамента и более.
Достоинства параллельных структур проявляются тогда, когда с ее помощью формируется конструктивная конкурентная культура. Сотрудничество между партнерами внутри организации должно быть основано на доверии, терпимости, готовности разрешать конфликты.
В связи с транснационализацией производства, расширением сфер деятельности фирм и увеличением их размеров необходимо уделять пристальное внимание вопросам создания оптимальной организационной структуры. Создавая ее, нужно иметь в виду, что она должна:
- обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по-возможности простой, четкой и легко обозримой;
- иметь минимальное количество промежуточных звеньев. Иными словами, командную и информационную системы нужно создавать не столь громоздкими;
- обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.
Оптимально спроектированная организационная структура должна дать фирме гарантию того, что ее персонал не будет отвлекаться на решение проблем, порожденных сложностью самой структуры. Такая организационная структура должна также способствовать решению сложных рыночных проблем.
1.2 Сущность эволюции организационных структур
в международном бизнесе.
Современный этап развития международного бизнеса характеризуется глубокими изменениями во всей его системе. Существенной чертой его становится глобализация, подразумевающая усиление взаимозависимости и взаимовлияния различных сфер деятельности в области международного бизнеса. В связи с процессом глобализации ни одно явление в обществе, независимо от того, какого оно характера – экономического, политического, юридического – нельзя рассматривать изолированно.
Эволюция международного бизнеса проявляется, прежде всего, в активизации в последние годы создания организационных структур.
Основные принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, – экономия, гибкость, маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние два года. Этот вывод уже не в первый раз подтверждают исследования, публикуемые в журнале IndustryWeek и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun&Bradstreet и Moody’s Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время и многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство транснациональных компаний избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Причем рынок России многими экспертами рассматривается как один из наиболее перспективных.
Осуществляя экспансию российского рынка, перед корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в нашей стране наиболее эффективных организационных структур осуществления международного бизнеса с учетом действующих объективных и субъективных факторов.
2 Исследование организационной структуры на примере
"Международной страховой компании "АЙНИ".
2.1 Общая характеристика
"Международной страховой компании "АЙНИ".
Страховая компания "АЙНИ" создана в июле 1992 года. За семнадцать лет работы на страховом рынке зарекомендовала себя надежной, финансово-устойчивой и перспективной структурой в системе регионального страхования. Клиентами компании являются более тысячи предприятий различных форм собственности, десятки тысяч граждан России.
Имея лицензии С№1714 39, П№1714 39 Федеральной службы страхового надзора от 26.04.2007 г., Международная страховая компания "АЙНИ" оказывает широкий спектр услуг - это страхование различных видов ответственности (в том числе обязательное страхование ответственности владельцев транспортных средств), страхование автотранспорта и имущества, грузов, морских судов, добровольное медицинское страхование и медицинское страхование выезжающих за рубеж, другие виды страхования.
В состав акционеров "Международной страховой компании "АЙНИ" входят крупнейшие предприятия и организации Калининградской области: Комитет муниципального имущества города Калининграда, ОАО "Судоходная компания Рефтрансфлот", ООО "Универсальное Юридическое агентство", ООО "Рефтрансфлот-Инвест", ЗАО "Областная медицинская страховая компания", ЗАО "Балтик Плюс", Свято-Архангельский Епископский приход Русской Православной Церкви, а также физические лица.